Главная

Статьи

Библиотека статей

Организационное проектирование

Процессный подход, как известно, является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу МС ИСО серии 9000:2000. Ранее важность видения организации как совокупности бизнес-процессов (в дальнейшем БП) подчеркивалась практически во всех трудах по TQM. Другими словами, идея эта далеко не новая, но, как показывает наш опыт, еще не разработанная с той степенью глубины и конкретики, когда ее реальное внедрение в жизнь любого предприятия уже не вызывает проблем. Мы с такими проблемами продолжаем сталкиваться по сей день, но, несмотря на это, есть уже первые результаты, которые вызывают оптимизм.

Чтобы было понятно, с какими сложностями нам пришлось иметь дело, и как мы сумели их преодолеть, вкратце расскажем о нашей компании.

Московское перестраховочное общество — компания среднего размера, годовой оборот в прошлом году составил порядка 220 млн. р., численность работающих около 70 человек. Компания осуществляет перестраховочные операции, т. е. страхует риски страховых организаций, связанные с заключенными ими как страховщиками договорами страхования. Кроме собственно перестраховочных операций, мы также выполняем функции страховых и перестраховочных брокеров. Таким образом, нашими основными клиентами являются страховые общества, а также банки, крупные промышленные, транспортные, строительные и торговые предприятия, которым мы содействуем в организации страхования их имущественных интересов.

Следует отметить, что перестрахование осуществляется в двух основных видах: факультативном (добровольном, когда каждая из сторон вольна как передавать те или иные риски в перестрахование другой, так и принимать их под свою защиту) и облигаторного (когда в соответствии с условиями договора, страховщик обязан передавать риски, а перестраховщик обязан принимать их в перестрахование). Технологическое отличие этих видов заключается в следующем: факультативное перестрахование можно сравнить, конечно же, с определенной долей условности, с розничной торговлей, а облигаторное — с оптовой. В нашей фирме объемы операций по этим двум видам почти равны.

Немного из истории вопроса. Прежде чем приступить к выделению БП, нами было прочитано великое множество специальной литературы, но, к сожалению, эта важнейшая тема дана в сугубо общем теоретическом плане. Мы сразу столкнулись с тем, что не каких-либо четких критериев определения конкретного бизнес-процесса.

Поэтому на первом этапе, почти два года назад были выделены семь БП, в том числе факультативное и облигаторное перестрахование, урегулирование убытков, бухгалтерский учет и т. д. Реальных результатов удалось добиться только в БП урегулирования убытков, где, во-первых, была предельно ясно и четко сформулирована и декларирована максимально лояльная по отношению к клиентам политика компании в этом вопросе. Во-вторых, мы реально сократили сроки принятия решения по страховому случаю и перечисления денег клиенту с десяти рабочих дней (как раньше предусматривалось технологией в нашей фирме) до трех. Формальным результатом работы по совершенствованию этого БП стала подробная инструкция (вместе с приложениями это почти 50 страниц печатного текста) о порядке урегулирования страховых событий, предусматривающая как штатные (типичные) ситуации, так и все на тот момент известные нам нештатные случаи.

Однако этот успех был результатом усилий конкретных людей, а не системного улучшения процесса, поэтому другие не могли воспользоваться их опытом — слишком разные участки работы. Все заглохло, хотя предпринимались попытки и убедить людей в необходимости повышения качества работы, и применить определенные административные ресурсы, и, наконец, попробовать «стронуть дело с места», самим, включившись в работу соответствующих бизнес-команд. Результат — ноль. Мы осознали, что зашли в тупик, однако причину этого понять не могли. Не сумели помочь нам в этом и профессиональные консультанты.

Решение проблемы пришло неожиданно. Один крупный западный партнер предложил нам серию семинаров, среди которых значился семинар г-на Жильбера Бессона по вопросам менеджмента качества. Не будем скрывать, что с нашей стороны в большей степени это был жест отчаяния, но, слава Богу, мы ошиблись. Г-н Бессон оказался практиком, который сам организовывал БП в своей фирме. При этом он шел своим путем, основываясь, главным образом, на здравом смысле. Его подход предполагает выделять процессы не по целым направлениям деятельности, а только элементарные БП, цель которых удовлетворение конкретного запроса клиента. Такой взгляд перевернул наше представление о системе этой работы и послужил мощнейшим толчком к созданию эффективного механизма преобразования компании.

Прежде чем приступать непосредственно к организации БП на новой базе, необходимо было сформулировать ее стратегические цели. Важнейший принцип, без которого за такого рода дело не следует даже браться, — это нацеленность руководителя организации на изменения. При этом они начинаются с него самого. Если вы хотите достичь успеха в преобразовании организации, то изменения не могут носить поверхностного декларативного характера, они должны быть ментальными. Главное (это первый принцип), через что предстоит пройти руководителю, это отказ от идеи наказания. Согласитесь, шаг поистине революционный, ведь мы воспитаны совсем в другой системе взглядов. Почему это нужно сделать? Во-первых, надо уяснить, что среди ваших сотрудников нет вредителей и недоброжелателей. Трудно предположить, что кто-то специально поступил на работу в фирму, чтобы ей навредить. Во-вторых, необходимо признать за людьми право на ошибку. Есть такая точка зрения, что ошибка — это явление, из которого мы еще не извлекли выгоды. Любое наказание, в том числе за ошибку, способно породить страх, а это, в свою очередь, ведет к искажению информации, к сокрытию ошибок, и их первопричина так и остается неизвестной. А ведь еще д-р Э. Деминг писал, что ошибка на 98% обусловлена недостатками системы.

Надо отдавать себе отчет и в том, что работа над БП не может носить ограниченного во времени характера, мол, сделаем то-то и все. Эта работа навсегда, потому что она становится образом жизни, стилем деятельности организации и ее руководителя.

Второй принцип — организация работы над БП не может быть делегирована первым лицом кому бы то ни было, она постоянно должна быть предметом непосредственного его внимания. БП могут принести какие-то положительные плоды лишь при условии, что руководитель сам верит в важность и перспективность этого дела, сам непосредственно участвует в этой работе, подчеркивая тем самым ее приоритетность. Мы считаем ошибкой, когда соответствующие задачи перекладываются на других менеджеров. Этим сразу снижается статус данного участка работы, она начинает восприниматься как дополнительная, а главное, ненужная нагрузка, как дань моде, нежели как задача первостепенной важности.

В нашей компании президент сам утверждает реестр БП, проводит собеседования с сотрудниками, которые могли бы взять на себя ответственность за них, ведет еженедельные совещания лидеров процессов. Президент лично отмечает все достижения людей на этом инновационном направлении, делегирует лидерам соответствующих процессов необходимые им для улучшения дела полномочия и ресурсы, лично поощряет тех, кто вносит заметный вклад в развитие технологии самих БП, кто добивается реальных позитивных результатов — улучшения качества услуги или повышения эффективности процесса.

Третий принцип — отказ от глобализма в этом вопросе, потому что само по себе определение БП, его описание, а тем более совершенствование — это абсолютно новое направление деятельности для любого специалиста. Уже в силу этого оно требует огромных интеллектуальных усилий, напряженной работы ума, освоения нового инструментария, больших затрат времени, а если еще БП неохватен по своему объему, включает в себя сотни различных элементов, то человек просто впадает в ступор. Возникают мощнейшие ограничения, как защитная реакция личности, поставленной перед необходимостью решить неразрешимую, с ее точки зрения, задачу. Достаточно сказать, что по большинству огромных БП мы не сумели даже сформулировать их входы и выходы, а блок-схема процесса урегулирования убытков едва умещалась на листе формата АЗ, имела более 50 элементов, соединенных чрезвычайно сложными, а главное, пересекающимися связями. Хотя эта блок-схема и помогла определенным образом при составлении инструкции, так как позволила сделать более наглядными последовательность действий и их возможные варианты, но с ее помощью сложно было двигаться дальше в деле улучшения данного БП.

Реализуя выработанные принципы, мы начали с того, что распустили созданные до этого, главным образом при помощи административного нажима бизнес-команды, поблагодарили людей, работавших в них, и честно признались, что допустили явную ошибку при выделении процессов. После этого провели сегментирование БП, в частности, поделили прежние процессы на элементарные, выделили новые процессы и составили первый реестр элементарных БП — их оказалось на тот момент 14. Попутно заметим, что реестр постоянно изменяется, так как дополняется новыми БП, уточняются названия существующих процессов. Сегодня в реестре уже около 60 БП. Вообще же. число элементарных БП может быть очень большим, так как помимо базового критерия «ответ на запрос клиента или другого подразделения в фирме», сами запросы могут быть сегментированы по субъектному составу (например, запрос случайного покупателя, запрос сторонника и т. д.), по структуре бизнеса (скажем, по факультативному перестрахованию или по облигаторному), по месту поступления (по месту нахождения центрального офиса или в регионах страны, за рубежом) и т. д. Целесообразно выделить БП по привлечению бизнеса. Достаточно сказать, что только в сфере бухгалтерского учета можно выделить несколько десятков БП, столько же — по офисному обслуживанию сотрудников компании.

Сегодня из включенных в реестр элементарных БП реальная работа организована только на половине, главным образом, из-за сложности включения в нее практически всех сотрудников фирмы, а мы сразу договорились, что более одного БП человек не может вести, иначе все превращается в профанацию. Приоритет отдан наиболее важным направлениям работы, тем, где мы сами уже осознаем наличие проблем, либо где их вероятность наиболее высока.

Как происходило у нас деление больших БП на элементарные? Из бывшего БП факультативного перестрахования было выделено пять элементарных БП, из процесса облигаторного перестрахования — четыре, из процесса урегулирования убытков — три и т. д. Критерием такого разделения является конкретное обращение клиента в нашу компанию на разных стадиях операции по перестрахованию, начиная от рассмотрения предложения о принятии риска в перестрахование и до выплаты страхового возмещения.

Наш подход поясним на примере факультативного перестрахования. Технология дела такова: клиент направляет нам по факсу или по электронной почте оферту (предложение) в виде проекта договора перестрахования (на профессиональном языке такой документ часто именуется слипом), наши специалисты рассматривают слип и, если считают возможным принять указанный в нем риск на перестрахование, подписывают его и при помощи электронных средств связи отправляют клиенту — с этого момента договор считается заключенным. В дальнейшем клиент присылает нам оригинал договора, который мы должны подписать и отправить ему. В ходе исполнения договора возможно поступление от контрагента проектов различных дополнительных соглашений, касающихся разных аспектов перестрахования (например, об изменении объекта страхования, срока действия договора и т. д.), которые мы также должны рассмотреть и дать ответ. По некоторым крупным рискам страховая компания просит нас помочь ей распределить в перестрахование часть ответственности, превышающую наши финансовые возможности, и которую мы по этой причине сами перестраховать не можем.

Наконец, либо до начала обмена бизнесом, либо параллельно с заключением первых договоров сторонами подписывается соглашение об общих условиях факультативного перестрахования, своего рода правила страхования. Каждое такое обращение или, как мы говорим, запрос клиента вызывает необходимость определенных действий с нашей стороны, цель которых — дать ответ на запрос страховой компании. Совокупность действий, которые совершаются нами от получения запроса до ответа на него, и есть, в нашем понимании, элементарный бизнес-процесс.

Хотели бы сразу подчеркнуть, что не считаем такое определение единственно правильным, а тем более единственно возможным, но с позиций практической реализации идеи процессного подхода оно оказалось для нас, по крайней мере, наиболее продуктивным. Здесь четко определяются конкретные входы — это поступление запроса клиента. Причем это могут быть как реально поступившие запросы, так в некоторых случаях и осознанные нами потребности, которые еще не оформлены в качестве конкретного обращения. В этом случае мы получаем возможность работать на опережение. Выходом всегда является получение клиентом ответа на свой запрос. Ответ может быть и положительным, когда запрос удовлетворяется, и отрицательным, если у нашей компании нет объективной возможности удовлетворить этот запрос (например, в перестрахование предложен риск по недопустимо низким тарифам или риск, который вообще не подлежит страхованию, и т. д.).

Следующим шагом после составления реестра элементарных БП стала работа по подбору лидеров этих процессов. Мы отказались от прямого администрирования, учитывая, что ответственность не может быть навязана, она может быть принята лишь добровольно. Поэтому были проведены индивидуальные встречи с сотрудниками, которые, по нашим оценкам, могли бы стать такими лидерами. Каждому объяснялась важность соответствующего БП, основные направления работы, цели, которые мы ставим перед лидером. Конечно, сам факт беседы сотрудника с руководителем фирмы, безусловно, несет в себе элемент административного нажима — кто же скажет «нет» своему высшему начальству? Но в то же время мы, во-первых, постарались так распределить БП, чтобы они наиболее органично сочетались с функциями этих сотрудников, во-вторых, стремились показать, что руководство компании доверяет им очень ответственное дело и верит, что именно они смогут наилучшим образом справиться с этой работой. Если человек, ответственный за тот или иной процесс, приходит к выводу, что он ему не интересен либо не по силам, то производится замена процесса по его выбору.

Пока речь шла в основном о БП обслуживания запросов клиента. С самого начала мы пришли к осознанию, что в деятельности нашей фирмы существуют и иные категории БП, например, процессы привлечения, когда мы инициативно выходим на потенциальных клиентов среди страховых компаний с предложением наших услуг, а также внутренние процессы, направленные на выполнение реальных или потенциальных запросов других подразделений или сотрудников компании.

БП привлечения, аналогичный процессу продажи в различных видах деятельности, отличается принципиально от других наших процессов, так как здесь нет запроса клиента, а толчком для его запуска является наш интерес в развитии и расширении рынка своих услуг. Первоначально мы пришли к выводу, что эти БП целесообразно делить применительно к стадиям продвижения клиента по хорошо известной в теории и практике маркетинга лестнице приверженностей: потенциальный клиент, первая покупка, повторная покупка, постоянный покупатель, сторонник. БП привлечения были структурированы так же. Затем в ходе работы над процессами возникла идея выделить еще и такие процессы, как удержание сторонника, работа со страховыми группами, объединяющими ряд страховых компаний, и т. д. С серьезными трудностями мы столкнулись при определении входов и выходов этих процессов. В результате долгих поисков, сопровождавшихся дискуссиями и спорами, выработали систему критериев входов и выходов. Например, как вход в БП «Потенциальный покупатель» была определена дата получения нами информации о состоянии российского рынка имущественного страхования. Выходом в этом процессе служила передача в установленные сроки списка потенциальных покупателей в подразделения привлечения нашей компании.

Вход для БП «Первая покупка» мы определяли как получение подразделениями продаж от отдела маркетинга списка потенциальных клиентов, работающих на закрепленных за ними региональных рынках. Выход — получение на наш расчетный счет денег в оплату первого договора перестрахования от потенциального покупателя и т. д.

Но перед самой сдачей этой статьи в редакцию, пришло осознание того обстоятельства, что здесь мы вновь невольно погрешили глобализмом, что это все-таки не элементарные БП, а блоки таких процессов. БП привлечения должны быть столь же элементарны, как и процессы привлечения, только как бы с обратным знаком — там клиент обращается к нам с запросом, а здесь — мы к клиенту. Поэтому элементарными БП в сфере привлечения будут «Первый контакт», «Первая встреча», «Повторный контакт» и т. п.

БП дают как менеджеру, так и рядовому сотруднику новый эффективный инструмент познания производственной деятельности. На схеме 1 приведена блок-схема БП обслуживания. Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели.

Сразу же становятся ясны проблемы, которые лежат на поверхности, но в силу своей привычности на них не фиксировалось внимание, они не откладывались в сознании именно как проблемы. Дальнейшая детализация БП высвечивает скрытые нестыковки, узкие места, о которых даже не догадывались сами исполнители. БП в этом смысле можно сравнить с микроскопом — ведь и без него можно проводить какие-то исследования, но они всегда ограничены физическими возможностями человеческого глаза. Так и тут. Только вместо ограничения физических возможностей мы ограничены привычными интеллектуальными моделями.

Важным достижением в работе по БП мы считаем разработку оригинального и достаточно эффективного инструментария. Во-первых, мы отказались от построения традиционных линейных блок-схем, когда все ее элементы одного порядка. Наши блок-схемы строятся следующим образом: строго сверху вниз чертится базовая блок-схема процесса, которая представляет собой отражение самого простого и экономичного варианта процесса без всяких усложнений. Вправо от точек возможных усложнений уходят эти самые усложнения. При этом имеется в виду, что, не завершив работу в элементах усложнения, нельзя вернуться к базовой модели.

Во-вторых, выделяем в блок-схемах не только действия, но и вопросы, которые как раз раскрывают суть точки усложнения. Если на этот вопрос мы отвечаем «нет», то процесс идет по базовой модели, если следует ответ «да», то процесс усложняется.

В-третьих, мы разработали свою систему обозначений различных элементов БП. Входы и выходы у нас обозначаются эллипсами, простые действия или комплекс простых действий — прямоугольником, точка усложнения — ромбом, а комплексы действий, в которых, в свою очередь, также возможны усложнения, — параллелепипедами. Элементы БП соединяются стрелками. Помимо блок-схем мы составляем также графики-маршруты отдельных частей БП. На схеме 2 мы приводится такой график-маршрут одного из БП привлечения, который наглядно иллюстрирует структуру и последовательность действий, а также состав  исполнителей и необходимые ресурсы применительно к сложному элементу блок-схемы.

Такие блок-схемы — хорошее подспорье для анализа, так как служат образцом (базовой моделью бизнес-процесса), к которому следует стремиться, последовательно уменьшая число возможных усложнений. Кроме того, они наглядно демонстрируют те узкие места, где мы теряем время, деньги, а возможно, и качество. Более того, если мы четко идентифицировали возникшую проблему, то мы наполовину ее решили. Таким образом, появляется возможность выявить самые дорогие усложнения, их причины, провести статистическое исследование, и на этой базе с помощью гистограмм и диаграмм Парето выполнить целенаправленную работу по устранению причин, дающих наибольшие отклонения от желаемого состояния.

В ходе работы над блок-схемами появилась необходимость выработать критерий детализации отдельных ее элементов. Пока мы его не нашли, но чтобы избежать чрезмерно детализированных блок-схем, договорились, что они должны быть читаемы и умещаться на одном листе формата А4. Это, конечно, не решение проблемы, а скорее, методика ее обхода, но " пока она работает и позволяет двигаться дальше.

Помимо общей блок-схемы практически по каждому бизнес-процессу (БП) отдельно составляются блок-схемы сложных элементов, позволяющие визуализировать входящие в них действия, включая возможные усложнения. На них в полной мере распространяются правила составления общих блок-схем.

Наряду с блок-схемами лидеры БП стали создавать графики-маршруты в виде таблиц, где строки обозначают действие и время, а столбцы — исполнителей и необходимые материальные ресурсы. Графики-маршруты отображают отдельные блоки элементов (подпроцессы), так как иначе они не уместились бы на одном листе.

Правила составления такой схемы достаточно простые: действия обозначаются прямоугольниками, помещаемыми в порядке последовательности их выполнения в столбцах, обозначающих соответствующих исполнителей. Каждый следующий прямоугольник, даже если определенное действие выполняет другой исполнитель, не может размещаться в той же строке, а только в строке, которая находится ниже. График-маршрут рисуется слева направо и с понижением строк, он может возвращаться в столбцы слева, но опять-таки на более низкие строки. Две параллельные черты на стрелке, соединяющей отдельные элементы, означают наличие ожидания.

При составлении графиков-маршрутов решили четко разделять время выполнения каждого действия на техническое, т. е. то, какое требуется для выполнения конкретного действия без ожиданий и отдыха, и общее, включающее техническое время и время ожиданий и релаксации. Это помогает понять, какие реальные временные ресурсы имеются в фирме для повышения эффективности ее деятельности.

Текстуальное описание БП — очень важный элемент познания. Мы, пожалуй, допустили ошибку, приступив к этой работе лишь после того, как были составлены блок-схемы, включая блок-схемы всех усложнений, а также графики-маршруты. Когда лидеры стали описывать свои процессы, то оказалось, что при составлении блок-схем кое-что ими было упущено и, практически, всем пришлось вносить изменения в графическую часть описания БП. Этого можно было избежать, если бы текстуальное описание процессов производилось параллельно с составлением блок-схем.

В ходе работы над описаниями процессов родилась идея стандартизировать их, чтобы в дальнейшем использовать как готовые положения должностных инструкций. В этой связи разработаны единая форма описания для всех БП и общие правила ее заполнения. Одновременно был составлен кодификатор — перечень кодов, присвоенных сотрудникам компании. Однако вскоре стало ясно, что кодификатор должен строиться по-иному — необходимо кодифицировать не конкретных сотрудников, а их функции. Сейчас составляется новый кодификатор.

Описание оформляется в виде таблицы, в ее левом столбце указывается номер соответствующего элемента БП. Во втором столбце воспроизводится код функции исполнителя. В третьем — действие исполнителя от третьего лица. Если характер действий зависит от наличия или отсутствия условий, то описание действий предваряется соответствующим указанием, например, «если..., то делает так...». Кроме того, появилась необходимость составления глоссария основных терминов, которые могут быть использованы в описании БП.

Почему целесообразно унифицировать описания? Дело в том, что лидеры БП имеют разное образование, разный опыт работы, по-разному выражают свои мысли. Некоторые описания оказались очень многословны, со сложными оборотами, так что и сам автор не всегда мог объяснить, что он хотел сказать. Для обозначения одинаковых по существу явлений использовались разные термины, что вызывало естественные трудности при восприятии этих текстов. Унификация позволяет в значительной степени снять эти проблемы.

Для сбора статистических данных по БП лидерами разработаны так называемые карты реализации, представляющие собой таблицы, в строках которых указаны все элементы процесса, включая возможные усложнения, а в столбцах — идентифицирующие номера его конкретных реализации (скажем, номера договоров). В ячейках проставляются слова «да» или «нет» либо знаки «+» или «—». Когда лидеры БП начали работать с картами реализации, то многие сразу столкнулись с проблемой отсутствия необходимых учетных данных. Только по четырем БП удалось достаточно оперативно получить репрезентативные сведения, позволяющие проводить анализ и делать обоснованные выводы. Остальных пришлось убеждать в том, что сбор и анализ статистических данных нельзя заменять личными представлениями, так как здесь как раз и может крыться причина серьезных заблуждений. Мы все время подчеркиваем, что без измерений нет управления. Пожалуй, впервые все мы серьезно задумались о том, как слабо поставлен учет многих действий внутри компании.

Сейчас для двух БП уже началась разработка системы электронного сопровождения процессов с последующей автоматической обработкой статистических данных. Таким образом, в фирме положено начало созданию системы постоянного мониторинга БП, что позволит достоверно выявлять и оценивать все отклонения, отслеживать происходящие изменения.

До сих пор нам приходится отвечать на вопросы, зачем все это нужно и разве нельзя проводить улучшения в фирме без кропотливой и отнимающей значительное время работы над БП. Мы убеждены, что без выделения БП и организации четкой системной работы по ним добиться качественных изменений в фирме в сжатые сроки вообще нельзя. Конечно, можно пытаться совершенствовать работу компании и без процессного подхода, но это всегда будет поверхностный подход. Например, пока не был выделен БП «Оригиналы договоров перестрахования», о существующих проблемах знали всего два-три человека, непосредственно занимавшихся этим делом. Обращения клиентов с вопросами, почему так долго оформляются в компании документы (сроки оформления достигали подчас более года), воспринимались скорее как досадная назойливость, чем как тревожные сигналы. Ведь так было всегда, да и независимо от подписания оригиналов договоров компания неукоснительно выполняла свои обязательства. Для андеррайтеров [*] , которые сличали тексты оригиналов договоров с их факсимильными экземплярами, это была рутинная работа, которую всегда откладывали. По мере роста объема бизнеса проблема только усугублялась, так как число такого рода документов ежегодно увеличивалось в 1,5—2 раза. Лишь после выделения БП, сбора и обработки статистических данных, определения стандартов деятельности (а клиенты ожидают получения оформленных оригиналов договоров в течение двух недель с момента поступления их в нашу фирму) для всех стал очевиден масштаб проблемы.

Изучение статистики показало, что в стандартные сроки оформления документов укладывается всего 6,5% документов. Выявленные причины задержек этих документов оказались весьма тривиальными: подход к этому участку работы по остаточному принципу, горы накопившихся документов, которые не рассматриваются месяцами, загруженность андеррайтеров по автотранспорту и имущественным рискам, где наибольшее число договоров. На базе диаграммы Парето был разработан комплекс конкретных действий по расчистке образовавшихся завалов и перестройке всей системы работы с оригиналами договоров таким образом, чтобы все они оформлялись строго в двухнедельный срок.

Лидером этого БП был подготовлен соответствующий приказ, президент фирмы выделил для этого процесса необходимые ресурсы. За счет внутренних резервов в течение месяца ликвидировали накопленные кипы документов, освободили от этой работы высококвалифицированных и соответственно высокооплачиваемых андеррайтеров, подключили к указанной деятельности на сугубо добровольной и платной основе технический персонал, и результат не замедлил сказаться — начиная с 1 июля прошлого года все оригиналы договоров оформляются в течение двух недель. Прекратились возмущенные звонки от клиентов, снят еще один момент возможного напряжения в отношениях с ними.

Другой пример. Мы не один год пытались сократить дебиторскую задолженность. На участках, где люди подошли к этой работе ответственно, удалось добиться заметного улучшения, но в целом по фирме указанная задача так и не была решена, несмотря на неоднократно издаваемые по этому поводу приказы. При обсуждении сообщения руководителя этого процесса, лидеры БП быстро поняли, что сама организация работы на этом направлении не способствует решению поставленной задачи.

Оказалось, что и эти функции были возложены на андеррайтеров. Но самое главное, выяснилось, что это тоже в основном техническая деятельность, которая совсем не требует уровня квалификации андеррайтера, с ней вполне справится любой технический работник, имеющий опыт работы в страховой организации и владеющий основными профессиональными понятиями. Было решено выделить лидеру БП ресурсы для привлечения таких специалистов из числа сотрудников фирмы и предоставить право заключать с ними трудовые договоры по совместительству. Одновременно директору планово-экономического отдела было поручено разработать систему мотивации с учетом экономии расходов, которые неизбежно понесла бы компания в будущем, из-за компенсации убытков от безнадежной дебиторской задолженности за счет прибыли, а также дополнительных инвестиционных доходов фирмы от более оперативного поступления денежных средств на наш расчетный счет. Самое интересное, что заняться этим делом вызвались люди, кандидатуры которых первоначально даже не рассматривались. Дело сдвинулось с мертвой точки.

Сейчас мы достигли той стадии работы над БП, когда команды, собираемые по конкретному случаю, уже не способны поднять совершенствование процессов на качественно новый уровень. Требуется формирование постоянных микрокоманд. Эта работа идет хуже, чем мы рассчитывали, видимо потому, что у лидеров не хватает умения сплотить людей для совместной работы. К тому же отдельные члены такой команды находятся по должностному статусу выше лидера БП, и те «стесняются» привлекать их к деятельности своей группы. Ко всему прочему, изначально было заявлено, что микрокоманды должны формироваться исключительно на добровольной основе. Скорее всего, нам придется самим подключаться к этому делу и вновь проводить индивидуальные собеседования с потенциальными членами таких команд.

Необходимо подчеркнуть, что именно БП позволяют на системной основе и в рамках вполне определенной технологии проводить улучшение деятельности фирмы. Эта работа проходит четыре этапа широко известного цикла Шухарта — Деминга: планируй, пробуй, анализируй, внедряй. Каждый этап легко отслеживается, что позволяет людям, работающим над совершенствованием процесса, четко определять, на какой стадии они находятся, что необходимо предпринять в качестве следующего шага. Процесс улучшения становится осмысленным не только с точки зрения преследуемой цели, но и позиций технологии дела.

Что любопытно, позитивные изменения начинаются задолго до завершения цикла Шухарта — Деминга, потому что старт им дает само осознание проблемы. И хотя по многим БП еще продолжается сбор статистических данных, но мы уже констатируем по ним сдвиги в лучшую сторону. Например, когда БП «Акцепт слипа» еще не прошел этот цикл, но у нас практически уже была решена проблема принятия рисков в перестрахование в течение 24 часов. Основные отклонения от этого правила, встречавшиеся ранее, были вызваны тем, что ряд слипов поступает в пятницу вечером или в предпраздничные дни и принятие решений по ним откладывалось до первого рабочего дня. Когда это выяснилось, то сразу решили ввести дополнительно оплачиваемые дежурства андеррайтеров в пятницу и предпраздничные дни, но, главное, люди сами поняли, насколько важно не задерживать ответ, ведь страховые компании находятся на риске без перестраховочной защиты, а это нервотрепка для наших коллег, которые, собственно, и дают нам бизнес. Вот уже несколько месяцев, как акцепт слипов, поступающих в пятницу и предпраздничные дни, осуществляется в тот же день.

Пока в основном речь шла о технологии дела. Однако БП, как и все новое, нельзя внедрить приказом, а тем более в одночасье. Для того чтобы люди поняли и приняли важность и полезность этой работы, требуются огромные усилия по изменению менталитета, качественному повышению культуры фирмы. Ведь это — принципиально новый взгляд на привычную организацию деятельности как на совокупность горизонтальных взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов, а не просто деятельность, структурированную по функциональному и иерархическому признаку.

Не будем скрывать, что глубокого понимания сущности БП нам пока не удалось достичь даже среди их лидеров. Некоторые так и не сумели преодолеть психологические ограничения, и хотя занимаются своим процессом, живут они в рамках старых интеллектуальных моделей. Еще выше уровень непонимания и неприятия среди тех, кто пока не подключен к этой деятельности. По их оценке — это очередной эксперимент, дань моде, бессмысленное занятие и т. п.

Надо быть готовым к тому, что в этом деле без скепсиса не обойтись, а вера в нужность и полезность БП может быть укреплена только конкретными успехами. Вот почему считаем крайне нужным постоянно подчеркивать важность и, более того, жизненную необходимость этого дела, бережно взращивать любые инициативы, замечать и мотивировать нестандартные решения, интересные находки, даже самые скромные успехи. Это стало одной из основных тем еженедельных совещаний руководителей БП. Президент компании выделяет специальные ресурсы для поощрения в группе лидеров БП и тех, кто сумел продвинуть технологию дела, и тех, кто уже завершил первый цикл Шухарта — Деминга.

Человек становится приверженцем идеи БП только после того, как добьется очевидных позитивных результатов в своем процессе. Именно поэтому мы стараемся помочь лидерам быстрее пройти первый цикл совершенствования своего процесса, почувствовать вкус успеха дела. Мы всячески стремимся убедить людей в том, что лидерство в БП это и новая сфера проявления себя, раскрытия своих возможностей, реализации своего потенциала. Ряд лидеров БП на самом деле проявил свой талант именно в этой работе. БП генерируют творчество, позволяют увидеть людей с совершенно неожиданной стороны.

Как и во всем новом, здесь очень трудно двигаться вперед, так как встречается масса проблем и препятствий, которые заранее невозможно даже спрогнозировать. Это по-настоящему творческий процесс. Но главное, в чем мы убедились, ни в коем случае нельзя останавливаться и даже просто задерживаться до той поры, пока не сформировалась критическая масса обновления. Всякие остановки моментально оборачиваются разочарованием и усилением скепсиса.

Мы считаем ошибкой устанавливать жесткий контроль за тем, как человек работает над своим БП, вводить систему отчетов о проделанной работе и т. д. Ощущение страха, неизбежно возникающее при такой постановке вопроса, стало бы тем ограничением, которое способно вообще погубить это направление деятельности. На еженедельных совещаниях с определенной периодичностью заслушиваются все лидеры, но не для того, чтобы устроить им накачку, а выяснить, с какими проблемами они столкнулись, в чем нужна им помощь коллег, руководства. Здесь совместно находятся ответы на мучавшие человека вопросы, решения возникших проблем.

Важен еще и такой аспект: на этих совещаниях люди узнают детали процессов, с которыми они либо вообще не сталкиваются, либо в которых участвуют в очень малой степени. Происходит пока, главным образом на ментальном уровне, та самая увязка различных БП, преодоление барьеров между подразделениями, что является целями работы на данном этапе.

На основе собственного опыта мы пришли к очень важному выводу: БП — это форма реализации не только принципа процессного подхода, но и всех остальных семи основных принципов, лежащих в основе МС ИСО серии 9000:2000.

Так, БП обслуживания и есть самая непосредственная форма реализации принципа «фокус на клиента», когда изучается не обслуживание клиента в целом, а тщательно анализируется технология дела, вырабатываются стандарты по каждому его запросу с целью устранения имеющихся дефектов, которые, на первый взгляд, могут быть даже не видны, но досаждают потребителю как маленький камешек в башмаке.

Принцип лидерства реализуется через ощущение своего лидерства у собственников конкретных БП, особенно это важно, когда сотрудник не является менеджером и до этого вообще не мог проявить себя как организатор, как управленец. Мы замечаем, что со временем у людей появляется вкус к переменам, и поэтому становится принципиально легче формировать команду изменений. Когда перед началом аудита по системе всеобщего качества в нашей компании встал вопрос, кто именно войдет в команду аудиторов, ответ родился моментально — лидеры БП. Системность менеджмента — сначала было 14 БП, сегодня — 30, при этом все они взаимосвязаны, переплетены. Сейчас стало ясно, что в БП обслуживания необходимо предусмотреть такой элемент, как информирование подразделений привлечения бизнеса о тех запросах, пожеланиях и требованиях конкретных клиентов, какие высказываются андеррайтерам при заключении договоров и в ходе их исполнения, юристам, занимающимся урегулированием страховых случаев, и т. д. А менеджеры по рынкам, в свою очередь, должны информировать обслуживающие подразделения о потребностях клиентов, какие стали известны им.

Таким образом, начинает формироваться и система БП, и система деятельности компании, основанная на процессах. Постоянное совершенствование — именно в ходе обсуждения БП вышли на понимание необходимости составления четкой системы стандартов по каждому процессу, определили понятия «ожидаемое качество» (которое в принципе устраивает клиента), «привлекательное качество» (превышающее ожидания клиентов) и «производимое качество». Вырисовывается четкий алгоритм движения от производимого качества к ожидаемому и далее к привлекательному.

[*]Андеррайтер – сотрудник, оценивающий величину риска и подписывающий договор перестрахования от имени компании.

версия для печати

Уважаемые авторы!

Большое спасибо за толковую статью и за то, что поделились опытом. Как известно знания мы собираем по крупицам. Я много изучаю по данной теме. Ваша публикация дбавила глубины и простоты, если так можно выразиться в изучение этого сложного предмета - БП. Я работаю специалистом по стандартизации в компании, занимающейся поставками медицинского оборудования для учрежедений здравоохранения по всей стране. Имея предыдущий десятилетний опыт работы в области качества, я вижу, что нет более нужного инструмента для оптимизации работы компании, чем анализ и реструктуризация процессов. Но для успешного развития проекта мне не хватает опыта участия в таком проекте и навыка, как подойти к делу конкретно (прежде я занималась разработкой и внедрение системы качества ИСО 9000 на производственном прдприятии). Поэтому мне был очень интересен ваш материал. Он добавил мне грамоты, но не оптимизма. Наоборот, как Вы справедливо отмечаете в качестве первого необходимого условия - нужна воля и понимание высшего руководства. При отсутствии оного ничего не сдвинется с места.

С грустью и глубоким уважением Вера Богданова

Источник: www.bigspb.ru

Коротко о системе Е-МАСТЕР

Е-МАСТЕР® — система управления корпоративной информацией. Е-МАСТЕР® включает в себя возможности систем класса ECM (Enterprise Content Management). Система обеспечивает: Совместное создание и согласование документов Каждый документ может быть обсужден как при помощи прикрепленного к нему мини-форума, так и в главном форуме Разработанный документ может быть направлен на согласование по указанному маршруту Хранение документов любых форматов Хранение и передача документов в зашифрованном виде Встроенные системы восстановления после сбоев и резервного копирования Поиск документов Возможность поиска по ключевым словам и другим атрибутам документов (автор, дата создания…) Возможность поиска с помощью навигации по рубрикам Управляемый доступ к документам Возможность установки доступа к документам для различных категорий пользователей Возможность введения ограничений на работу с документами Функциональный интерфейс пользователя Веб-интерфейс, позволяющий просматривать карточки и скачивать файлы из системы хранения документов Удаленный доступ или работа пользователя из любой точки мира (при условии подключения к Интернету). Подробнее о Е-МАСТЕР >>

Система FLAMORY™

FLAMORY™ — уникальный программный продукт, позволяющий сохранять историю действий пользователя на компьютере, таких, например, как работа в приложениях Windows, посещения сайтов и д.р. Сохраненные последовательности действий, далее, можно просмотреть, сохранить в файл и передать коллегам. FLAMORY позволяет аккумулировать и делиться знаниями. Работая с FLAMORY, обмен опытом, обучение новых сотрудников, обсуждения технологий, становятся, как никогда ранее, простой и удобной, в практических аспектах, задачей. FLAMORY™ разрабатывается при участии специалистов KMSOFT. Скачать бета-версию можно по этой ссылке.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение