Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Экстранет
Расширенный поиск
Найти

Обучение

Мастер-классы

Цикл семинаров по СМК

Предложение ВУЗам

Дистанционное обучение

Курс дополнительного профессионального образования «Современный организационный менеджмент»

Основные темы учебного курса

Краткое содержание лекций

Цикл семинаров Школы Бизнес Инжиниринга

Практический курс по моделированию бизнес-процессов в среде ОРГ-МАСТЕР®

Презентации и демо-версии

Архив публикаций

Бизнес-креатив
Главная  Экстранет  Обучение  Современный организационный менеджмент

Краткое содержание лекций

п\п

Темы и лекции

Краткое содержание

1.

Конкуренция и организационный  менеджмент в XXI веке

 

Новые модели конкуренции и новые модели управления. Организационные факторы конкурентных преимуществ. Организационный менеджмент. Бизнес-инжиниринг и бизнес-моделирование.

1.1.

Модель конкуренции сегодня

 

Особенности новой экономики. Конкуренция на уровне государств  и компаний. Тенденции в конкурентной среде. Конкурентное преимущество сегодня.

 

Факторы успеха в современном бизнесе

Что такое устойчивое конкурентное  преимущество.  Развитие новых бизнес-компетенций и интенсификации использования интеллектуального капитала (человеческого и организационного). Конкуренция идей, компетенций, динамических возможностей.

 

Понятие потребительской ценности (value )

Понимание того, что является ценностью для заказчика. Ценность — это понятие, находящееся вне производства. Одна из концепций конкурентоспособности (принятая в том числе и в ISO) определяется как отношение суммы воспринимаемых потребителем ценностей к сумме цен. Если сумма цен определяется достаточно просто (это сумма цены приобретения, цены эксплуатации и цены ликвидации), то сумма потребительских ценностей величина субъективная, зависящая от предпочтений индивидуумов, «мод и поветрий» рынка .

 

От рынка производителя к рынку потребителя

 

Насыщение рынка и "королевские требования потребителя". Переход товаров в услуги. Индивидуализация маркетинга, конкуренция клиентских баз, а не сегментов рынка. В центре внимания — ценности потребителя.

 

Бизнес-модель . Поиск точки встречи «надо и могу»

Понятие бизнес-модели. Бизнес-моделью называют ключевую концепцию построения бизнеса, а именно способ генерировать доход, найдя особое сочетание создаваемой ценности для клиента с организацией внутренних процессов и использованием ресурсов. Переход к конкуренции бизнес-моделей и организационных динамических способностей компании вместо конкуренции товаров и услуг.

 

Как понимается эффективность сегодня

Понятие эффективности за последнее время претерпело существенные изменения. Традиционный подход определял эффективность как «отношение объема произведенной продукции к объему использованных ресурсов». Цель предприятия при таком понимании эффективности - операционное совершенство: процессы (операции) улучшаются в части сокращения затрат, ресурсов для получения стандартного результата. Для достижения этого совершенства любые изменения позиции компании нежелательны. В рамках нового подхода, определение эффективности выглядит следующим образом: эффективность — это отношение величины созданной ценности к объему затраченных на это ресурсов. «Цель бизнеса не в том, чтобы экономить деньги, а в том, чтобы их эффективно зарабатывать» (Э. М. Голдратт, создатель теории ограничений).

 

Новые стандарты ведения бизнеса и конкурентного поведения

«Газели» — компании, которые характеризует устойчивый рост на протяжении длительного интервала времени. Новые стандарты ИСО (2005) созданы на основе концепции  «устойчивого развития» бизнеса. Стандарты, направленные на создание ценности для потребителя, удовлетворение растущих потребностей общества и отдельных индивидуумов. Ориентация на общественные ценности. Лидерство в предвидении. Понимание своих ключевых компетентностей. Сотрудничество с партнерами. Всеобщая оптимизация. Процессный подход. Принятие решений, основанных на фактах. Личное и организационное самообучение. Организация должна принимать решения и действовать в соответствии со своими ценностями — автономно.

1.2.

Базовые ресурсы и активы компании

 

Материальные и финансовые ресурсы. Нематериальные активы — отношения, знания, организационные возможности.

 

Материальные ресурсы

Методологии и информационные инструменты управления  материальными ресурсами. ЕRP -системы, базовые управленческие возможности и ограничения этих систем (для поддержки стратегического и организационного менеджмента).

 

Нематериальные ресурсы

Ресурс отношений  с потребителями, поставщиками и властью как нематериальный актив. Не менее 80%  эффективности систем лежит в хорошей организационной  конструкции. Что такое «организационный капитал» компании. Финансовые вливания бессмысленны без эффективных структурных преобразований  (справедливо как для государственного управления, так и для бизнес-систем).

 

Факторы, влияющие на стоимость компании

Главная цель бизнес-системы в рыночных условиях — генерировать доход для владельцев сейчас и  в будущем.

«Сейчас» — это операционная эффективность, оценка способности делать это в будущем создает стоимость. Балансовая и рыночная стоимость, объяснение разрыва. Научиться управлять нематериальными активами как основная задача менеджмента XXI века. Обоснование необходимости иных, отличных от ERP -систем, программных средств управления «организационным капиталом».

1.3.

Новые тенденции организационного менеджмента

Бизнес-инжиниринг и бизнес-моделирование как новые подходы и технологии организационного менеджмента .

 

Организация главный ресурс компании (Организационное оружие)

Организационные факторы конкурентных преимуществ. Знания, встроенные в бизнес-процессы. Организационные способности уникальны, трудно поддаются копированию или заимствованию конкурентами.

Уже на нашей памяти парадоксально тихо и незаметно прошла организационная “революция”. Наука об управлении явилась реальным примером социальной инженерии, наблюдаемая общественная эффективность которой сопоставима с ожидаемой эффективностью генной  инженерии. Современные организации стали обладать коллективным разумом, главным инструментом развития человечества. Они стали обладать механизмами объединения ограниченных и неэффективных по отдельности людей в эффективные коллективы.

 

Понятие «организационный менеджмент»

Организационный менеджмент — область управленческой деятельности, направленная на формирование и реформирование организации как системы, предназначенной для эффективной реализации продуктивных бизнес-идей. Концепция ОРУ Г.П.Щедровицкого: организация, руководство и управление как три компетенции менеджеров. Управленец ставит цели и мотивирует на их достижение, организатор под эти цели организовывает бизнес-систему, руководитель (администратор) оперативно «рулит» по правилам, установленным организатором, реализуя цели, поставленные управленцем (лидером).  «Организовывание» деятельности компаний напоминает «конструирование» сложных механизмов или архитектурное творчество (корпоративная архитектура) или (больше всего) программирование компьютеров.

 

Понятие и методы бизнес-инжиниринга

Инжиниринг — деятельность по созданию, обеспечению оптимального функционирования и развитию систем, с помощью инженерных методологий \ методов.  Особенности деятельности инженера: работа  по чертежам, схемам, моделям, работа с применением стандартов. Проект как основной способ создания инженерных продуктов. Инновации и поиск оптимальных решений. Бизнес-инжиниринг: инженерные методы в организации бизнес-систем. Моделирование и точный чертеж организации . В организациях и методах управления полезно искать общее, называемое «паттерном». Паттерн — систематически повторяющийся, устойчивый элемент или последовательность элементов. Тогда мы различаем фундаментальную новизну подхода, от новых оболочек старых идей, которых так много в менеджменте.

 

Новые специальности: бизнес-архитектор, бизнес-инженер , бизнес-аналитик

Инженеры бизнеса. Бизнес-инжиниринг: инженерные методы в организации бизнес-систем. Почему сложно управлять организациями как системами. Существуют два связанных между собой фактора, две глобальные, универсальные проблемы, значительно усложняющие жизнь менеджера любой бизнес-системы: сложность самой системы (всегда включает иные системы)  и наличие активного элемента — человека. Цели индивидуумов не всегда совпадают с целью системы.

1.4.

Организационное моделирование

Это не столько экономические бизнес-модели или инвестиционные бизнес-кейсы, которые используются в относительно предсказуемой долговременной перспективе, сколько модели организационные, в рамках которых идет быстрое создание новых бизнес-процессов под изменившуюся стратегию. Здесь важно видеть существенные связи между элементами, видеть последствия принимаемых организационных решений.

 

Что дает организационная модель?

Моделирование необходимо для того, чтобы увидеть взаимосвязи по цепочке «принципы, бизнес-стратегии, цели и показатели функциональных систем, схемы организации процессов, мотивация персонала …». Контроллинг организации. Организационная  бухгалтерия — учет изменений в организации.

 

Концептуальная модель предприятия

Компания представляет собой систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутри компания — совокупность взаимосодействующих систем, деятельность которых координируется для  достижения главной цели компании«зарабатывание денег сегодня и завтра».

 

Понятие «бизнес-модель», «корпоративная архитектура», «электронная модель»

Сочетание  правильно понятых ценностей выделенной клиентской группы и способности их реализовать за счет особой комбинации внутренних ресурсов в мировой и российской практике в настоящее время называется бизнес-моделью компании. Более детальное описание бизнес-модели  на концептуальном уровне будем называть корпоративной архитектурой компании, где основной акцент делается на сбалансированную конструкцию всех уровней управления, основных бизнес-процессов и обеспечивающих бизнес-процессов, включая ИТ-архитектуру.

Как устроена модель развивающейся организации : выделяют систему развития и операционную систему.

 

Методы и средства моделирования сегодня

Эволюция задач и систем моделирования. Сравнительный анализ систем. Ограничения графических моделей. Проблемы масштаба. Новые задачи — новые подходы. Онтологический инжиниринг как основа новейших систем моделирования. Университетские разработки на Западе и ОРГ- МАСТЕР® как инновационная идея, развитая до уровня  промышленного  образца.

 

Онтология предприятия

Наука начинается с системы понятий. «Наука» в узко логическом смысле заключает в себе образование суждений путем анализа и синтеза понятий. Отсюда важность (а) системы понятий и (б) методов анализа и синтеза. От вербального к точному знанию. Необходимость системы понятий (языковой однозначности) в менеджмент е вообще и в корпоративном в частности. Понятийный словарь — свод  разделяемых всеми терминов управления (и методов оперирования ими); позволяет команде менеджеров понимать друг друга, сводит воедино их картину предприятия. Модель как теория менеджмента в конкретной  фирме.

 

Кластеры понятий для описания бизнес-организации

Бизнес-окружение. Бизнес-концепции. Цели и показатели. Бизнес-правила. Деятельность. Продукция и услуги. Материальные ресурсы. Инфраструктура. Организационная структура. Человеческие ресурсы. Информационные ресурсы. Финансовые ресурсы.

 

Базовые методы и конструкции в организационном моделировании

Описания модели архитектуры развивающейся компании. Стратегические сущности . Результативность / эффективность — дерево целей и сеть / матрица. Организационно-функциональная модель (ОФМ)  как матрица.

Процессы и проекты развития. SA -блок. Диаграмма Roadmap .

Софт для организационного управления. Электронная модель.

Принципы и методы моделирования, заложенные в ОРГ- МАСТЕР®. Классификаторы и проекции. Отчеты из модели.

 

Полная организационная модель

Состав модели — отражение корпоративной архитектуры. Подход к моделированию от задач, решаемых с помощью моделей .

Задачи, решаемые с помощью стратегической модели, ОФМ, процессной модели. Расширения моделей: знания, информация, человеческие ресурсы, финансы.

 

Модель как база знаний об организации деятельности

Эффекты от управления организационными знаниями  с применением электронной бизнес-модели. Эффективное (бессбойное) выполнение процессов — минимизация транзакционных издержек. Знания остаются в организации. Снижаются риски, связанные с уходом персонала мобильность персонала характерна для быстрорастущих  рынков). Способность к точно и своевременной перестройке и масштабированию бизнеса .

 

2.

Стратегическое позиционирование и фокусировка бизнес-систем

Как сконцентрировать свои усилия на реализации конкурентоспособных бизнес-идей. Управление результативностью. Управление целевыми программами и проектами развития.

 

2.1.

Стратегический менеджмент сегодня

Современные подходы и инструменты

 

Онтология современного стратегического менеджмента

Как о стратегии говорят, и как ее фиксируют. Старые и новые подходы:  «стратегическое облако идей в голове лидеров», «масса громоздких документов», «набор и обоснование утверждений», «система принципов (бизнес-правил самого верхнего уровня), «система целей», «система показателей» и т.п. Как структурировать облако бизнес-идей.

 

Эволюция подходов к стратегической деятельности

Происходит эволюция подходов к стратегическому менеджменту: на смену «стратегическому планированию» (стратегия  как дорожная карта) пришло «стратегическое мышление» (стратегия как компас или маяк). Этот компас («видение») дает направление поиска и является критерием отбора и селекции новых бизнес-идей, выработки сильных бизнес-стратегий.

 

Модели конкуренции вчера и сегодня

Портеровкие модели, описывающие конкурентную среду через взаимодействие с поставщиками, взаимодействие с потребителями, вероятность появления товаров-заменителей, вероятность входа и выхода из отрасли крупных игроков. В результате такого анализа вырабатываются долгосрочные цели компании по достижению такого положения в конкурентной борьбе, которое наиболее полно будет соответствовать долгосрочным требованиям собственников и условиям устойчивости бизнес-системы.

Стратегия голубого океана - современная концепция прорывных стратегий предлагающих сосредоточиться на ценностях клиентов и своих компетенциях создавая новые сегменты рынка, а не постоянно соотносить свои действия с конкурентами и биться с ними «до крови» (от «красного» к «голубому» океану)

 

Ресурсная концепция в стратегическом менеджменте

Долгосрочное процветание фирмы в современной экономике требует нового образа мышления о стратегическом управлении: менеджеры должны не адаптироваться к внешним неконтролируемым силам бизнес-среды, а создавать и развивать конкурентные преимущества на основе портфеля уникальных организационных компетенций. Ресурсная концепция стала общепринятой теорией диверсификации, именно ресурсной логике фактически следовал самый знаменитый менеджер конца ХХ века Дж. Уэлч .

2.2.

Моделирование элементов стратегического цикла

От бизнес-концепции до реализации

 

 

Управление ценностями и философия компании

Без конкурентоспособной философии бизнеса нельзя обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг. Миссия — целевое назначение бизнес-системы во внешнем окружении. Связь  с теорией функциональных систем.  Идеи Коллинза и самоидентификация компании («Хочу» — «Могу» — «Надо»). Деловое кредо: ценности и корпоративная идеология. Видение — как будущий образ компании.

 

Поиск продуктивных

бизнес-идей

Как увидеть и предложить потребительскую ценность. Проблема не в качестве маркетинговых исследований — все получают от них примерно одинаковый результат (отчет). Более важен нетривиальный взгляд на их результаты. Многими отмечается тот факт, что товары, разработанные «на ощущениях» выдающихся предпринимателей, терпят фиаско на порядок меньше в отличие от товаров, разрабатываемых и продвигаемых на рынок с применением современных маркетинговых технологий. Как «поставить на поток» озарение (англ. serendipity)способность к открытиям,  умение усматривать в окружающем мире элементы, достаточно очевидные, но ускользающие от обыденного взгляда.

 

Выбор стратегических альтернатив (видение)

Ценностное предложение ключевым заинтересованным сторонам. Анализ внутренних возможностей и новые бизнес-модели. PEST и SWOT-анализ. Деревья Э. М. Голдратта (поиск разрешения противоречий и «снятие внешних и внутренних ограничений»). Стратегические темы — точки концентрации усилий основанные на ключевых бизнес-идеях (группы связанных целей) .

 

Двойная роль системы сбалансированных показателей

Для реализации стратегии надо перейти от слов к делу — ее необходимо перевести в систему целей и показателей.

Система упреждающего контроля бизнеса. Логика карт стратегий: показатели и причинно-следственные связи между ними. Перспективы \ аспекты бизнеса — базовые показатели. Финансы. Клиенты и рынок. Бизнес-процессы. Потенциал и развитие. Общая карта стратегий (объединение отдельных перспектив).

Система развития бизнеса. Эта часть у Нортона и Каплана разработана значительно хуже. При развитии показатели отходят на задний план, а на первый выступают цели!. Развертывание целей по уровня стратегий:  корпоративная, бизнес-стратегии, функциональные стратегии (решаемые задачи, карты, взаимосвязи).

 

Корпоративная стратегия

Стратегия, задающая общее направление развития, где основной упор делается  на стратегии управления бизнесами с целью балансирования всего портфеля компании (портфельная стратегия). Задача корпоративной стратегии выбор бизнесов, в которые следует направлять инвестиции. Другая задача — развитие интеллектуального потенциала (организационного, человеческого, корпоративного знания) и динамических способностей. Карта корпоративной стратегии.

 

Бизнес-стратегия: конструирование и фиксация

Стратегия, определяющая способы создания долгосрочных конкурентных преимуществ определенного бизнес-направления. Конструирование карты бизнес-стратегии. Идентификация и шкалирование ценностей клиентов. Классификация клиентов по группам ценностей-требований (верхний, средний, нижний ценовой сегмент). Как только вы делаете ценности определяющим фактором, тут же приходите к пониманию, что большинство улучшений в большинстве звеньев никак не способствуют улучшению деятельности всей цепи. Определение факторов, влияющих на создание ценности в функциональных системах, и выявление стратегических разрывов. Определение стратегических разрывов — выделение КФУ (критических факторов успеха) и размещение их на карте бизнес-стратегии.

 

Функциональные стратегии и политики

Выбранная с учетом требований корпоративной и бизнес-стратегии модель деятельности в определенной функциональной области, предполагающая реализацию областью своего целевого назначения с оптимальными затратами ресурсов. Требования бизнес-стратегии к функциональным системам по цепочке поставок и бизнес-обеспечения. Требования корпоративной стратегии к функциональным системам, поддерживающим общий потенциал и развитие. Типовые карты функциональной стратегии. Политики, раскрывающие принципы реализации функциональных стратегий.

2.3.

Практикум по стратегическому моделированию

Верхнеуровневая стратегическая модель. Базовая технология декомпозиции целей (Дерево и Сеть. Матрица перехода). Формирование карт стратегий в ОРГ-МАСТЕР®Графикс. Импорт карт в ОРГ-МАСТЕР®.

Формирование в ОРГ-МАСТЕР® документов, формализующих стратегии разного уровня (корпоративный уровень, бизнес-стратегия, функциональная стратегия). Картографирование стратегий. Текстовые документы. Функциональные стратегии, Политики. Таблицы целей и показателей (план — факт — отклонение).

3.

Организационное проектирование: оптимизация структур

 

Связь задачи выбора оргструктуры со стратегией. Идентификация существующего и необходимого функционала системы.

Распределения функций по уровням управления и зонам ответственности. Факторы, влияющие на выбор «оптимального варианта».

3.1.

Организационное проектирование в системе менеджмента

Основные задачи организационного проектирования: оптимальный функционал (достаточность, сбалансированность)  и административная управляемость, адаптационные возможности.

 

Онтология и модели современного организационного проектирования

Смена форматов представления деятельности: от «кто — что» к «что — кто». От организационного графа к организационно-функциональной модели. Как описывать функции: функциональная область, система, операции и т.п. Понятие и состав управленческого цикла. Состав и основные конструкции организационно-функциональной модели. Матрица функциональной ответственности как главный инструмент распределения функционала. Организационный граф —  отражение подчиненности. Смешанный граф (подчиненность и функции).

 

Задачи, решаемые с помощью организационно- функциональной модели (ОФМ)

Идентификация существующего функционала бизнес-системы. Определение состава и границы существующих функциональных систем, определение применяемых инструментов управления, определение состава и взаимосвязей функциональных процессов . 

Идентификация бизнесов компании и основных межфункциональных бизнес-процессов, ориентированных на клиентов разных классов. Формализация организационной структуры и существующего закрепления функциональной ответственности. Подбор и балансировка применяемых инструментов управления .

Выбор оптимальной организационной структуры (с точки зрения баланса эффективности и административной управляемости в ходе реализации операционной деятельности и стратегического развития) .

Выпуск и поддержание в актуализированном состоянии базовых корпоративных регламентов .

3.2.

Структуризация бизнес-системы

Теория функциональных систем.  Система — это комплекс избирательно вовлеченных элементов, взаимосодействующих для достижения заданного полезного результата, который является основным системообразующим фактором (Главная Цель). Цель компании по Голдратту. Бизнес-система как  «Операционная система» (цель — зарабатывание денег сегодня) и «Система развития» (цель — обеспечение зарабатывания денег завтра). Обе Главные системы состоят из Функциональных систем. Функциональная система — специализированная часть управленческой или производственной деятельности, которая характеризуется единым целевым назначением (ролью в бизнес-системе). Целевое назначение функциональной системы (Главная функция или Миссия) определяется вкладом системы в это взаимосодействие для реализации заданной цели вышестоящей системы. Функциональная система декомпозируется на подсистемы (также имеющими свои целевые назначения) вплоть до функциональных процессов (элементарных функциональных систем нижнего уровня, имеющих свое назначение и результат). Функциональные процессы состоят из элементов — операций, выстроенных в определенной последовательности. Множество операций образуют функционал, т.е. технические компетенции компании.

 

Концептуальная модель компании. Уровни управления

Системы и операции группируются по функциональным областям, а области — по уровням управления. Корпоративное управление (Corporate governance ). Стратегический уровень. Организационный уровень. Сфера развития. Управление программами и проектами развития. Сфера текущей деятельности. Управление (планирование) ресурсов и операций. Линейное управление (оперативная координация) основных бизнес-процессов.

 

Классификация функций управления

Состав и число функций управления (функциональных областей), поддерживаемых в компании достаточно индивидуально. В последнем (6-ом) издании «7 нот менеджмента» выбор остановился на следующих областях: Маркетинг, Стратегия, Структуры , Логистика, Финансы,  Экономика, Учет. Дополнительно присутствуют главы: Автоматизация управления, Реструктуризация, Инжиниринг. В учебниках по менеджменту утверждается, что все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам: Производство, Маркетинг, НИОКР, Финансовое управление, Общее управление. Наша позиция по этому вопросу. Области управления, относящиеся к внешнему взаимодействию. Управление отношениями с заинтересованными сторонами: Корпоративное управление (отношения с акционерами и инвесторами), Маркетинг и продажи (отношения с клиентами), GR , PR, Персонал (как субъект деятельности). Управление основными бизнес-процессами (жизненным циклом продукта, производством и сервисом), Управление ресурсами — Финансы, Логистика (материальные), Инфраструктура (техническая и информационная архитектура), Информационные (в т.ч. знания). Персонал (как ресурс). Области управления, относящиеся к построению и развитию бизнес-системы: Стратегический и организационный менеджмент качества, управление безопасностью и рисками, управление эффективностью (контроллинг), управление проектами (развития).

Современные тренды и тенденции. Одна из ведущих аналитических компаний Bain & Company с 1993 года  отслеживает внедрение и практику применения инструментов управления (Management Tools). В ежегодный обзор включаются те или иные инструменты на основании их востребованности высшим менеджментом и того, насколько их результаты поддаются измерению (релевантность — 95 %).

 

Современные бизнес-концепции как источник выбора и настройки функциональных систем

Классификация функций важна для того, чтобы правильно выбрать нужные системы и инструменты. Для этого надо правильно понимать весь спектр возможностей — инструментов управления.

Бизнес-инженер строит корпоративную архитектуру применительно к конкретным условиям и в рамках имеющихся ограничений. Из всего арсенала техник управления как в теории, так и в лучшей практике - используется только необходимое. Каждый раз создается достаточно уникальный объект. Важно, чтобы применяемые инструменты не противоречили, а усиливали друг друга (синергия). Особенно важно, чтобы в функциональных областях не применялись инструменты соответствующие разным стратегических подходам, были сбалансированы относительно краткосрочного и долгосрочного результата. Одна из главных задач этого раздела - достичь понимание природы современного бизнеса и методов его эффективной организации. Главный вопрос — «зачем?». Зачем нужен тот или иной инструмент менеджмента, как он соотносится с другими, какой комплект выбрать для реализации вашей бизнес-модели.

 

Жизненный цикл и уровень зрелости организации

Одним из факторов, влияющих на выбор состава функциональных систем и инструментов управления, является уровень зрелости организации. Модель, описывающая основные и наиболее типичные этапы развития организационной системы от ее возникновения до распада. Пять этапов в жизненном цикле организации. Существуют различные подходы к описанию жизненного цикла организации (модели Грейнера, Адигеса и др.). Современные модели: ТФТБ, GERAM, CMMI . Уровень зрелости существенно влияет на выбор типа организационной структуры.

3.3.

Модели организационных структур

Компании информационной эпохи действуют в условиях интегрированных бизнес-процессов, что концептуально отличается от деятельности, построенной исключительно  на основе принципа функциональной специализации и функциональных структур. Как создать организационную структуру, совмещающую в ходе реализации операционной деятельности и стратегического развития инициативное поведение, результативность сотрудников и административную управляемость. Как при минимуме задействованных ресурсов получить максимальный операционный доход, достичь намеченных  стратегических целей.

 

Типы организационных структур

Организационная структура рассматривается не только как структура административного подчинения, но и как структура, наилучшим образом поддерживающая функционирование систем и процессов компании. С ее помощью балансируются все вертикальные и горизонтальные связи в компании.  Эффективность организационной структуры компании во многом зависит от способности руководства координировать усилия большого числа объектов управления. Целью сопряжения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления является обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка, повышение скорости проведения изменений. Именно структура сегодня становится одним из ключевых факторов, обеспечивающих успешное развитие предприятий в современном быстро меняющемся мире.

Типология структур: простые (предпринимательские). Иерархические: линейная, линейно-штабная, дивизиональная. Органические типы структур: бригадная (кросс-функциональная), проектная, матричная (программно-целевая), фрактальная структура (возврат к предпринимательской на новом уровне).

 

Структуры холдингов и СБЕ

Наиболее распространенный в крупных современных компаниях дивизиональный принцип организации обеспечивает, как показывает опыт, более тесную связь производства с потребителями, позволяет быстро реагировать на потребности рынка и его изменения, благодаря установлению непосредственной связи продавца с покупателями. В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления принято считать организационные структуры на основе стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Выделение автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и одновременно наделением ответственности за экономические результаты и размер прибыли. Основой недостаток — высокая управленческая сложность реализации таких структур, а, следовательно, отсутствие адекватного менеджмента.

 

Модели связей СБЕ с корпоративным центром

Распределение функций между тремя основными типами компаний, образующих производственный холдинг (управляющая компания, СБЕ, центр предоставления услуг). Варианты роли корпоративного центра (управляющей компании): 1) финансовый холдинг; 2) стратегический архитектор; 3)стратегический контроллер; 4)оператор. Практика выбора вариантов. Метод западных отраслевых  аналогов. Примеры и обоснование решений в области организационных структур. Группа компаний ГОТЭК. Промышленная группа "Содружество "Северо-Запад". Холдинг "Сибур-Русские шины". Группа КАМАЗ. Торговые дома ("ШИК", "Петровский").

 

Оптимизационная  задача выбора оргструктуры

Задача выбора организационной структуры плохо формализуема, как и все в менеджменте, где в контуре управления присутствует человек.  Выбор может быть сформулирован следующим образом: определить необходимый сбалансированный набор функциональных систем и инструментов управления и закрепить ответственность за его реализацию таким образом, чтобы обеспечить административную управляемость при сохранении гибкости бизнес-системы. При выборе оптимума должны быть учтены стратегические установки, необходимый функционал, уровни управления, стадия жизненного цикла, отраслевые особенности (образы), управленческая зрелость персонала (особенно «топов») и т.п.  Для этого надо представлять не только все пространство возможностей, но и действительное положение дел.

 

Методы анализа и синтеза оптимальных структур

Анализ достаточности и необходимости (избыточности) функциональных систем для реализации стратегии компании. Закрепление за подразделениями предприятия точно специфицированных функций, недопущения противопоставления целей подразделений целям группы. Анализ функциональной нагрузки на подразделения и топ-менеджеров. Соподчинение организационных систем (основные, вспомогательные, обслуживающие). Соотношение «уровни — функционал — оргструктура». Вывод функций и процессов в аутсорсинг (матрицы PWC и  БКГ). Анализ полноты управленческих циклов, ответственности за принятие решений и контроль исполнения. Поддержание оптимального уровня децентрализации управленческих решений, повышение эффективности контроля по уровням управления.

 

Прагматические суждения при выборе организационной структуры

«Оргструктура глубоко вторична по отношению к стратегии компании — сначала определитесь с тем, что вы вообще хотите, а уж потом думайте, какая структура для вас будет лучшей, Нет единого рецепта для всех — скорее всего, вам потребуется разработать что-то свое».

«Оргструктура — следствие состава компетенций, технологий работ, инфраструктуры активов, ограничений внешней среды, но, в первую очередь, личных предпочтений менеджера. Как удобно управлять, так и выстраиваются связи и субъекты управления».

«Чем больше компания — тем весомее вклад организационной структуры в эффективность управления».

3.4.

Практикум по созданию организационно-функциональной модели

 

Реструктуризация компании: схема типового проекта. Идентификация функциональных систем. Целевое назначение (связь со стратегической моделью). Функциональные блоки. Функциональные процессы. Идентификация бизнесов компании и сквозных бизнес-процессов. Идентификация организационных структур (ролевой, административно-штатной). Матрицы проектирования организационно-функциональной структуры. Матрица распределения основных и управленческих функций. Идентификация потребности в функциях обеспечения. Матрица распределения функций обеспечения.

Формирование в ОРГ-МАСТЕР® базовых корпоративных регламентов:

Положение об Организационно-функциональной структуре компании. Положение о функциональной системе (области деятельности). Положение о структурном подразделении (департаменте, отделе и т.п.). Должностные инструкции (для разных уровней управления). Положение о внутреннем контроле (ответственность за принятие и контроль исполнения решений).

4.

Моделирование и оптимизация процессов

Почему необходимо моделировать процессы, что это дает и как помогает в конкурентной борьбе. Переход к разделению труда и массовому производству привел к падению качества и чувства клиента — процессный подход позволил восстановить эти характеристики на новом уровне.

4.1.

Общие сведения о процессном подходе

Краткий исторический экскурс, предпосылки и история возникновения теории.

 

Соотношение понятий «функция», «операция» и «процесс»

В организационном менеджменте с внедрением «процессного подхода» фирма перестала рассматриваться как совокупность функциональных систем. Что не совсем правильно -  многие задачи решаются более эффективно на системном уровне.  Связь функциональных систем (в отличие от процессов) осуществляется через балансировку целей, а не оперативное взаимодействие. Поэтому никому  и не удается сделать полное описание компании на процессном уровне (либо подменяет понятие система – понятием процесс).  Связи между процессами – технологические, информационные  - осуществляются на самом низком уровне системной модели компании. В английской бизнес-терминологии существует два термина обозначающих «функцию»: Function и Activity. Мы будем рассматривать «Функцию» в смысле (Function) - как обособленный устойчивый вид деятельности, круг задач, функциональную область, выполняющую определенную роль в общей системе. Процесс же представляет собой горизонтальную интеграцию элементарных функций или операций (Activity ), направленных на достижение измеримого результата: выпуска продукции, оказания услуг или выработку управляющих воздействий.

 

Процессный подход как реакция на кризис функционального подхода

Р.Смит, длительное время возглавлявший “Дженерал моторс”, так характеризует (1986 г.) современные ему проявления и последствия чрезмерного “функционализма”: функциональные подсистемы превратились в лабиринт не связанных между собой, не скоординированных и даже конкурирующих систем, которые продолжали развиваться и расти независимо друг от друга, преследуя свои узкие цели. В результате компания часто мало отличалась от простой суммы функциональных империй, созданных руководителями соответствующих служб, слепо преданных только “своим” ведомствам. Эти руководители презрительно и даже враждебно относились к другим службам и без всякой симпатии к общефирменному системному подходу в управлении. По их мнению, такой подход неминуемо должен был разрушить стены, которые они столь тщательно возводили вокруг своих владений .

 

Правильное понимание процессного подхода

Наибольший вред компании приносило превращение в такие крепости  функциональных областей, образующих, так называемую, «цепочку поставок»: маркетинг, R&D, закупки, производство, сбыт. По этой линии происходило и происходит в компании взаимодействие с клиентом. И любая неэффективность такого взаимодействия сразу же отражается на коммерческом успехе компании.  Именно выделение в качестве объектов управления «сквозных межфункциональных процессов», ориентированных на клиента, отражает смысл процессного подхода. Процессный подход переносит акценты с пооперационной специализации на сквозные межфункциональные бизнес-процессы и восстанавливает «чувство клиента» по цепочке производства .

4.2.

Задачи, решаемые с помощью процессной модели

Выделение процессов компании: функциональных и межфункциональных. Идентификация границ и набора операций процессов. Идентификация связей процессов через результат. Совмещение группировки  операций по функциональным областям и по процессам. Оптимизация (повышение эффективности) процессов. Организация основных бизнес-процессов для создания ценности для потребителей. Бессбойное выполнение процессов — минимизация транзакционных издержек. Повышение операционного качества внутренних процессов. Сокращение времени цикла (повышение эффективности использования времени). Повышение эффективности использования ресурсов (капитала). Внедрение лучшей практики и стандартов организации процессов. Выпуск и поддержание в актуализированном состоянии регламентов исполнения процессов .

 

Повышение результативности процессов

 

Что касается «процессного подхода», то, когда речь заходит об «оптимизации процессов», то есть о повышении их эффективности, в 90% случаев у нас эта деятельность идет по пути сокращения прямых затрат. Но тогда это и надо называть известным термином — «управление затратами». Вся эта деятельность к процессному подходу имеет весьма слабое отношение. А смысл процессного подхода, напомним, в достижении лучшего результата. Результат же оценивает потребитель, и цена — лишь один из факторов оценки, с которой он всегда сопоставляет потребительскую ценность этого  результата. Правильный подход к повышению эффективности процессов должен прежде всего рассматривать его результативность как системный вклад процесса в реализацию стратегии.

 

Операционные показатели эффективности процесса

Требования к результату процесса, во-первых задаются со стороны функциональной системы (цели, поддерживаемые процессом и показатели их достижения), а во-вторых определяются процессом потребителем — это, так называемое, операционное качество . Кроме того операционные показатели могут оценивать уровень зрелости процесса и качество его организации. И, наконец, уровень затрат ресурсов (издержек) необходимых для достижения необходимого результата.

 

Подходы к оптимизации издержек

Что касается издержек, то надо различать прямые издержки, которые зависят от конструкции изделия или технологии его производства, и системные издержки, которые и являются предметом процессной оптимизации. Виды системных издержек, зависящие от рациональной организации процессов. Лишние движения, в том числе и ненужные транспортировки и перемещения; задержки во времени и ожидания, в т.ч. производство, которое опережает или отстает от нужных сроков; избыточные запасы и т.п. Виды системных издержек, зависящие от анализа и контроля за эффективностью использования ресурсов (персонал, материальные ресурсы, оборудование, информационные ресурсы, инфраструктура, финансовые ресурсы).

 

Технология и методы описания процессов

Выбор процессов для описания. Группа процесса и идентифицированный уровень зрелости определяют приоритеты. Матрица определения группы процесса. «Шкала зрелости» процессов компании. Самооценка. Потоковое описание процессов. Сбор информации о процессе на нижнем уровне. Формы сбора информации: анализ документов, анкетирование. Применение графического средства ОРГ-МАСТЕР®Графикс. Ввод (импорт) первичной информации. Реализация различных методологий моделирования: IDEF0, АРИСо-подобные модели ОРГ-МАСТЕР®Графикс. Виды представления моделей процессов.

4.3.

Общие сведения об оптимизации процессов на разных уровнях

Уровни управления бизнес-процессами:

Стратегическое управление системой процессов, системная конкурентоспособность и сбалансированность бизнес-процессов;

Организационное управление процессами (проектирование и совершенствование конструкции процесса) — совокупность и последовательность выполнения операций, движение потоков, показатели оценки; Оперативное управление исполнением (параметрами) процессов. Процедурный и параметрический контроль, оперативная коррекция и координация работ.

Три типа критериев оптимальности (неоптимальности): Стратегическая адекватность процесса (анализ процесса существующим целям, задачам компании, а также его соответствия принципам, принятой идеологии); Эффективность протекания процесса (на основании информации о характере протекания процесса); Конструкция процесса (на основании статического анализа модели процесса проводится поиск известных неоптимальных конструкций).

Два класса преобразований процессов.

Радикальные — реинжиниринг (BPR — business process reengineering, кайро, с «нуля»), большие затраты, мало участников, реализуется в виде единого разового проекта. Постепенные улучшения (BPI — business process improvement , кайзен, от «существующего»), относительно малые затраты, много участников, рекомендуется проводить постоянно, по мере возникновения возможности.

 

Стратегический уровень: управление эффективностью системы процессов

 

Стратегическая системная оптимизация процессов (операционной модели) сквозных бизнес-процессов, ориентированных на клиентов, состоящих из функциональных процессов по цепочке поставок. Глобальная системная цель — увеличение доходности капитала (ROCE). Локальные цели СБЕ — оптимизация доходности компании в разрезе СБЕ, максимизация выручки от своих продаж, управление организацией (сквозными процессами СБЕ), оптимизация издержек в сквозных материальных потоках. Локальные цели функциональных систем (подразделений) — эффективное управление ресурсами. Повышение эффективности операций при соблюдении требований различных СБЕ (продуктовых и клиентских групп). Пример проекта: оптимизация производственно-логистической системы предприятия. Типовая ситуация: предприятие растет и постоянно изменяет номенклатуру продукции вслед за миграцией ценностей клиентов и выхода на новые рынки. Производственно-логистическая система должна быть перестроена (состав оборудования, алгоритмы планирования, организация процессов) для удовлетворения требований новых клиентских групп с оптимальными затратами ресурсов.

 

Организационный уровень: управление совершенствованием процессов

 

Общие принципы непрерывного совершенствования. Непрерывное совершенствование как операционная философия, предполагающая, что повышение эффективности и достижение более высокого качества процессов является делом каждого сотрудника организации. Улучшение процесса делится во времени на три фазы:

Стабилизация процесса (достижение воспроизводимости, т.е. приведение его в управляемое состояние). Надо отделить проблемы, решаемые на системном уровне, от случайных путем идентификации и устранения особых причин.

Активные усилия по улучшению самого процесса, т.е. уменьшению общих причин вариаций. «Чем меньше вариабельность, тем более счастлив клиент» (вывод по итогам реализации программы «Шесть сигм» в компании «Моторола»). Принципы «Шесть сигм» универсальны. Они применимы к бизнесу любых размеров и любой направленности, а не только к промышленным процессам.

Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений, а также поиск и внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.

Виды показателей для измерения степени операционной эффективности процесса. Операционные показатели являются отражением универсальных операционных целей — требований к процессу. Типы изменений процессов: корректирующее действие, предупреждающее действие, постоянное улучшение (повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования). Цикл Деминга–Шухарта: Plan-Do-Check-Act (планирование, осуществление, проверка, корректирующее воздействие). Структура процесса «Непрерывное совершенствование».

 

Наиболее распространенные методологии улучшения процессов

 

Методы быстрых улучшений процессов – Quick Wins (PWC). Модель Ишикавы. Анализ и ранжирование предложений. Базовые принципы реинжиниринга процессов – BPR (Хаммер и Чампи). Принципы и приемы оптимизации (реинжиниринга) процессов. 10 принципов эффективной реорганизации процессов. Типовой проект реинжиниринга процессов с применением базовых принципов оптимизации. Де факто — это проект устранения неоптимальностей в построении процессов. Выделение ключевых процессов (вытекающих из модели результативности). Оценка результатов оптимизации бизнес-процессов и достигнутой эффективности операционной модели.

Тотальная оптимизация производства — ТОП (McKinsey) — является общей методологией сокращения всех видов издержек. Технология прошлого.

 

Lean production как метод системной оптимизации основных бизнес-процессов

 

Системный подход к выявлению и устранению потерь путем непрерывного совершенствования, настройка производственных процессов в зависимости от потребности заказчика и стремление к безупречности во всем. Принципы производственной системы Toyota : производить только то, что нужно, и только тогда, когда нужно. При появлении ошибки следует сразу же найти ее причину, устранить ее и не допустить ее появления в будущем. Все сотрудники и поставщики должны постоянно повышать качество продукции и совершенствовать производственный процесс.

Ключевые термины: Ценность, Поток создания, Организация движения потока, «Вытягивание»,  Совершенство. Эффект одновременного повышения качества и снижения затрат: бизнес-процесс, с одной стороны, направляет все свои "щупальца" в сторону потребителя, пытаясь не только понять его текущие требования, но и предвосхитить его будущие прихоти и желания. С другой стороны, он "вырезает" в нашей организации все, что необходимо и достаточно для обеспечения безусловного выполнения требований потребителя, сокращая издержки не за счет эффекта масштаба, а за счет того, что не делается ничего лишнего, а только то, что нужно потребителю.

 

Методы системной оптимизации процессов с применением теории ограничений (ТОС)

Lean production предлагает устранять потери во всех звеньях системы. ТОС — оптимизировать в первую очередь узкое место. Такой подход позволяет концентрировать усилия в области не только материальных ресурсов, но и управленческих. В основе ТОС системный подход, основанный на логике причинно-следственных связей. Задача метода — выявить ключевую проблему (что не так-то просто) и найти ее решение (что еще сложнее). Из концепции «узкого места» в ТОС следуют два очевидных вывода.

Первый: главное — это наращивание пропускной способности узкого места. Второй — синхронизация режима работы всей цепочки, ритм которой, очевидно, должно задавать узкое место. Ограничение может быть внутренним (ресурс) или внешним (рынок или поставщик). Основной постулат ТОС: цель бизнеса не в том, чтобы экономить деньги, а в том, чтобы их зарабатывать. Последовательность действий проекта ТОС (5 шагов). Найти главное ограничение (КФУ) системы. Выбрать и применить на практике «наилучший» вариант снятия ограничения (или эксплуатации «узкого места»). Решить, как максимально использовать данное ограничение. Часто это означает разгрузку ресурса от заданий, которые могут быть выполнены другими ресурсами, или уменьшение вариаций и остановок процесса, вызванных отсутствием должного фокуса. Подчинить всю остальную систему принятому выше решению. Если ограничение находится на рынке или у поставщиков, мы должны создать для них такое взаимовыгодное предложение, от которого трудно отказаться. Если во время предыдущего шага ограничение было устранено, вернуться к шагу «1». ТОС дает руководителю возможность сфокусировать свое внимание на наиболее существенных частях системы.

 

Стандарты серии ИСО9000 и перспективы их развития.

 

Системное улучшение процессов за счет использования стандартов. Обзор стандартов и лучшей практики построения процессов. CMM (уровень зрелости процесса). Требования ISO9000. Требования HACCP. Требования ISO14000. Требования OHAS 18000. Стандарты SCOR/DCOR, eTOM и прочие. Стандарт JIS/TR Q 0005:2005

4.4.

Практикум по моделированию и оптимизации процессов компании

Формирование регламентов исполнения процессов. Паспорт процесса. Диаграммы процесса. Диаграммы IDEF0. Диаграммы ОРГ-МАСТЕР®Графикс. Таблица — пооперационный регламент исполнения процесса. Матрица процессной ответственности. Выпуск и поддержание в актуализированном состоянии регламентов исполнения процессов. Методы быстрых улучшений процессов Quick Wins. Разработка предложений по быстрым улучшениям. Разработка путей оптимизации, выявление и анализ узких мест бизнес-процессов RCA (route causes analysis ) — анализ корневых причин. Типовой проект реинжиниринга процессов с применением базовых принципов оптимизации. Пооперационный анализ модели. Разработка предложений по улучшениям процессов. Анализ предложений и выбор вариантов для реализации.

5.

Управление ресурсами (персонал, информация, финансы)

Это нижние уровни корпоративной архитектуры — фундамент реализации процессов, а следовательно, всей деятельности компании. Особое внимание уделено информационным и человеческим ресурсам. Но финансами и экономикой предприятия теперь тоже управляют по-новому.

5.1.

Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами. Основные задачи: создание кадрового потенциала и стимулирование правильного корпоративного и производственного поведения.

 

Кадровый потенциал и модель компетенций

Определение компетенций. Типы и группы компетенций. Компетенции по категориям должностей. Разработка архитектуры и модели компетенций. Уровни компетенций. Анализ разрыва (GAP) в компетенциях. Интегрированная система управления компетенциями и устранение разрыва в компетенциях . Технологическая поддержка управления компетенциями.

 

Модель мотивации в развивающейся компании

Материальная и нематериальная мотивация. Две точки зрения на мотивацию. Связь уровней управления и системы мотивации . Корпоративная культура и мотивация.

 

Принципы американской системы «управления по целям»

Жесткая привязка к краткосрочным финансовым результатам года. Высокая мобильность менеджеров, когда этот результат должен быть показан достаточно быстро, чтобы менеджер доказал свою эффективность, что могло быть поводом для его карьерного перемещения внутри или вне организации. Управление осуществляется путем делегирования ответственности сверху донизу. Сама технология реализации деятельности непрозрачна, процессы не выделены, в явном виде возможности системы никому не ясны.

 

Принципы японской «системы процессного управления»

Ориентация на долгосрочные финансовые результаты и длительные отношения менеджеров с организацией, когда можно увидеть и оценить эффект от идей и усилий, которые были сделаны в прошлом. Организационная система выстраивается аналогично системе технической: В центре внимания этой концепции лежит постулат, что эффективность системы на 99% обуславливается эффективностью организации и ее процессов. И задача высшего менеджмента состоит в выстраивании такой эффективной системы. Поэтому в японской системе «премирование от финансового результата» как таковое отсутствует. Предложения по улучшениям же максимально поощряются.

 

Связь уровней управления и системы мотивации

Временной горизонт принятия решений — чем выше уровень, тем дальше. Сложность решений: чем выше уровень, тем выше сложность. Чем  выше уровень, тем качественные решения преобладают над количественными. Мотивирование «стратегов» (верхний уровень). Здесь результаты в наибольшей степени отдалены от причин, их вызвавших. Вообще-то цель топ-менеджеров — увеличивать стоимость компании. Существуют проблемы мотивирования и на «организационном уровне» (организаторов). Здесь прежде всего, необходимо наличие точно выбранных показателей процессов, отражающих улучшение качества его результатов. Еще один вариант  стимулировать и мотивировать принятые предложения по улучшениям процессов. Стимулировать менеджеров, занимающихся эффективностью в прошлом году, от «плановых» показателей бюджета, принятых «линейными» менеджерами в этом. Менеджеры на линейном уровне управления отвечают за ту или иную статью операционного бюджета, поэтому они не могут взять невыполнимых планов, превышающих видимую ими эффективность.

 

Корпоративная культура как нематериальный регулятор поведения

В любой компании существуют две формы социального контроля, два способа формирования правильного производственного поведения  — формализованные регламенты и корпоративная культура. Т.е. правильное производственное поведение формируется как за счет «жестких» регламентов («должен и обязан»), так и «мягкими» средствами организационной культуры («хочешь и можешь») . Наиболее эффективна та компания, где эти формулы сливаются в одну: «должен и обязан, потому что хочешь и можешь».

Корпоративная культура рассматривается как некий «социальный клей», который помогает удерживать целостность организации и поддерживать целенаправленную деятельность за счет наличия разделяемых персоналом ценностей и норм, сформулированных в Миссии и других документах, закрепляющих эту культуру. Конечно, документы не самоцель. Существуют многочисленные инструменты трансляции и формирования этой культуры, ее внедрения в сознание персонала (лидерство, например выше). Но ясная фиксация корпоративных установок необходима для всех компаний, которые продвинулись по своему жизненному циклу на определенный уровень зрелости .

5.2.

Управление знаниями и информационная архитектура

Стратегическая потребность в развитие знаний. Основные понятия.  Виды знаний. Различные подходы к управлению знаниями. Знания и информационная архитектура. Понятие «структурный капитал» (капитал отношений, инновационный, организационный).

 

Информационные потребности и управление

Цикл управления знаниями. Выявление информационных потребностей на разных уровнях. Заполнение «треугольника архитектуры данных и знаний» от целей компании. Заполнение «треугольника архитектуры данных и знаний» от выполняемых функций. Получение знаний и совершенствование соответствующих процессов. Моделирования деятельности и управление регламентирующей ее документацией. Инновационный капитал: пример создания базы знаний инжиниринговой компании.

 

Распределение и применение знаний

Распределение знаний —  представление в нужное время нужных знаний «трудящимся менеджерам». Основные подходы к распределению знаний. Структурирование информационного поля и таксономии. Виды таксономий.

Пример: Таксономия для базы знаний (иерархическая).

Пример: Представление информации в базе знаний.

Пример: Управление организационно-распорядительной документацией.

Структура и задачи  проектного портала.

Пример: Таксономия проектного портала (фасетная).

Пример: Представление информации на проектном портале

 

Современная ИТ-поддержка бизнеса и управления

ИТ для поддержки основных бизнес-процессов. ИТ для поддержки управления традиционными ресурсами. ИТ для поддержки стратегического и организационного управления.  Этапы и методы проектирование информационной системы. Понятие инфологической модели. Сервис-ориентированная архитектура (SOA). Модель BPM (Business Process Management). Язык исполнения процессов - BPEL

5.3.

Современные техники управления финансами

Финансы сегодня (а по традиции на Западе сюда включают и микроэкономику) управляют эффективным использованием всех ресурсов предприятия, давая им точную стоимостную оценку.

 

Контроллинг сегодня: задачи и области применения

Система информационно-аналитической и методической поддержки принятия управленческих решений (в части эффективности настоящей и будущей деятельности), ориентированная на достижение перспективных стратегических и операционных целей компании. Как и организационный менеджмент, контроллинг это средство «управления управлением» В сферу действия контроллинга в настоящее время включают:

  • Контроль целей (правильность постановки целей, непротиворечивость их друг другу, адекватное отражение количественными критериями целей предприятия).
  • Контроль прогнозов (реалистичность, обоснованность, информативность).
  • Контроль ограничений и рисков (влияние внешних и внутренних условий на достижение предприятием поставленных целей). 
  • Контроль планов (оптимальность планов с точки зрения достижения целей предприятия)Бюджетное планирование и контроль. 

Контроллинг стратегический и операционный контроллинг: части системы контроллинга, которые помогают эффективно оценивать и планировать достижение стратегических и операционных целей соответственно.

 

Классическое бюджетирование и его возможности в процессной компании

Бюджетирование — это отображение через финансовые показатели доходов и затрат того плана целей и мероприятий (в нефинансовых показателях), который выработан совместно контроллером и нефинансовым менеджером. Бюджет доходов и расходов. Бюджет движения денежных средств. Бюджет баланса. Операционные бюджеты процессов. Аналитика и управленческий учет затрат. Процессно-ориентированное бюджетирование.

 

Модель «За пределами бюджета» (Beyond Budgeting Model )

Модель была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable , сокр. BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии. Еще одна причина, по которой компании присоединяются к этой организации, — осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, но главное мало способствует увеличению ценности компании, да и вообще не согласуется с динамичной бизнес-средой.

 

Модель скользящего бюджета (rolling forecast Mode)

Этот бюджет отличается от традиционного бюджета тем, что при анализе «план-факт» не существует фиксированной «финишной линии» в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев.   Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета .

 

Бюджет развития и БОР (бюджетирование, ориентированное на результат)

В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 2-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом. К стратегическому бюджету (бюджету развития) относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

Отправной точкой для построения БОР являются стратегические целевые показатели деятельности, получаемые в результате применения сбалансированной системы показателей, которая позволяет управлять процессом достижения стратегических целей группы . Изначально БОР был разработан в сфере государственного управления, но затем успешно перенесен в практику российских компаний.

5.4.

Практикум по моделированию систем управления ресурсами

Модель управления человеческими ресурсами. Связь со стратегической моделью (показатели) и операционной (функции, структура) моделями. Модель компетенций. Модель грейдов. Модель мотивации .

Модель системы управления знаниями. Карта знаний организации. Моделирование таксономий и доступа к знаниям. Глоссарий — словарь терминов и определений, принятых в организации .

Моделирование финансовой деятельности. Моделирование финансовой структуры. Моделирование бюджетных структур. Моделирование учетных структур. Формирование регламентов финансовой деятельности. Положения о бюджетах. Учетные политики .

Моделирование построения ИТ-систем. Инфологические модели. Передача моделей процессов на исполнение (BPEL). Формирование технического задания на внедрение ИТ-системы .

6.

Бизнес-развитие и управление изменениями 

Типовая структура программ и проектов развития. Управление изменениями в поведении персонала. Эффекты от организационных проектов.

6.1.

Управление стратегическими программами и проектами развития

Как реализовать «видение» и достичь стратегических целей. Выстраивание целей во времени (стратегические периоды). Проекты развития бизнес-систем. Целевые программы.

 

Основные понятия  проектного менеджмента

Проекты и процессы. Уникальность отличает проект от операционных процессов. Кроме того у проекта есть дедлайн. По версии PMBoK (Project Management Body of Knowledge), проект – это некоторое усилие-старание (endeavor), направленное на создание уникального продукта или услуги (service). Кратко о стандартах РМI . Что такое задание. Логические взаимосвязи заданий. Ресурсы проекта (время — длительность работ, деньги — стоимость работ, исполнители — ответственные за работы). Программное обеспечение (ПО) управления проектами.

 

Классическое управление проектами

В жизни классические проекты можно встретить преимущественно в заказных производствах или проектно-строительных конторах (когда нужно собрать что-то большое из многих отдельно создаваемых компонент , выполнить новую комбинацию известных и нормируемых операций). Тогда можно не спеша и качественно все спланировать, а затем выполнить этот план, используя запланированные заранее ресурсы в запланированное заранее время.

 

Управление проектами развития (Eхtreme Project Management (XMP)

Проекты развития отличаются тем, что, во-первых, они содержат не только типовые и, следовательно, нормируемые задачи, но и новые, проблемные, никогда еще не решаемые задачи. Во-вторых, что проекты развития накладываются на «текущую операционную деятельность», что создает особые проблемы в доступности ресурсов. И в-третьих, цели проектов могут быть изменены в связи с изменениями в стратегии. Т.е. проблемы начинаются там, где необходимо решать новые проблемные задачи, меняются цели проекта, дедлайн время от времени приближается, а функциональные начальники вносят изменения в доступность ресурсов. Тогда мы имеем дело с экстремальным управлением проектами — eхtreme project management (XMP) или radical project management (RMP). Основное здесь — регулярное перепланирование, поддержание коммуникаций и тесных человеческих отношений в ходе выполнения работ.

6.2.

Управление персоналом при изменениях и HR - поддержка проектов развития

Уровень бизнес-развития, реализуемый в виде проектов, уже не так прост с точки зрения мотивирования.  При этом результативность самой проектной деятельности  (фаза освоения инвестиций) достаточно хорошо может быть оценена — на основании сроков, бюджетов проекта, уровня управления рисками и т.п. Отдача же от инвестиций проявляется на достаточно длинном интервале, т.е. вознаграждение очень далеко отстоит от результата, что противоречит известным правилам правильного мотивирования.

Негативное отношение к переменам, особенно к масштабным, имеет повсеместные, безусловные и глубинные корни. Проект по изменениям в компании всегда меняет существующее положение вещей и любой нормальный человек, которому непонятен смысл перемен и который в нем не участвует, ДОЛЖЕН ему сопротивляться. Вывод: проведение изменений требует отдельных  усилий. На это направлена HR- поддержка — управление персоналом в ходе проекта .

6.3.

Эффекты от организационных проектов и проектов оптимизации процессов

Чем масштабнее проект реорганизации, тем сложнее количественно оценить результаты.

Количественная оценка эффектов. Уменьшение производственного цикла (с повышением вероятности своевременного исполнения заказа)  от 5 до 50%, значительно снижаются издержки от 10 до 40% в денежном выражении, соответственно 2-3 кратное снижение сроков и затрат на внедрение IT-систем. 2-кратное снижение стоимости проекта по созданию новых предприятий (тиражирование бизнеса).

 

Качественные эффекты: жесткая и мотивированная целенаправленность бизнес-системы — фокусировка на цели, заданные акционерами. «Деперсонификация» и стабилизация системы управления. Серьезные достижения в  прозрачности и управляемости бизнес-системы. Четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности, разгрузка высших руководителей. Четкая формализация требований к работникам и, соответственно, возможность построения эффективной системы мотивации. Серьезная оптимизация документооборота (исключение ненужных документов, введение регулярной управленческой отчетности).

Значительное повышение инвестиционной привлекательности бизнеса.

 

Расчет эффектов на основе стоимостного подхода. Отмечен факт: значительно  повышается стоимость бизнес-системы (рост стоимости минимум на 30% – максимум на 120% по оценкам инвесторов). Оценка стоимости внутри компании (объективирование управленческих оценок мультипликации стоимости через факторы VCI).

6.4.

Практикум по управлению проектами развития

 

Стратегическая привязка проектов. Цели проектов и цели развития.

Объекты управление: работы, ресурсы, контрагенты, время, риски, проблемные вопросы, знания. Типовые фазы проекта: авторизация, планирование, исполнение и контроль, закрытие. Определение состава и параметров проектов в системе ОРГ-МАСТЕР®. Экспорт проектов в систему ТАЙМ-МАСТЕР®. Планирование и  управление ходом проектов. Управление группами проектов. Отражение проектов на корпоративном портале .

Деловая игра по управлению изменениями.

 

Литература

 

1.           Fox, M. S., Barbuceanu, M.; Gruninger, M.; Lin, J. An Organization Ontology for Enterprise Modelling. Simulating Organizations: Computational Models of Institutions and Groups, Menlo Park CA: AAAI/MIT Press, pp. 131-152. 1997.

2.           Gartner Research Blechar M., Sinur J., 2006 Magic Quadrant for Business Process Analysis Tools, 1Q06: 27 February, 2006.

3.           Gartner Research James G., Handle R. Magic Quadrant for Enterprise Architecture Tools, 1Q06: 5 April 2006.

4.           Gomez-Perez A. Ontologies: Theory, methods and tools. Tutorial. The Fourth Summer School on Ontological Engineering and the Semantic Web, 2006 (SSSW'06). http://torresq.dia.fi.upm.es/sssw06/frames.jsp

5.           Grigoriev L., Kudryavtsev D., Kislova V., Zablotsky A.   Using ORG-Master for knowledge based organizational change, International Journal “Information Theories & Applications”, 2006, Volume 13, Number 2.

6.           Hepp M., Roman D. An Ontology Framework for Semantic Business Process Management, Proceedings of Wirtschaftsinformatik 2007, February 28 - March 2, 2007, Karlsruhe

7.           Horváth & Partners Внедрение сбалансированной системы показателей, Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

8.           Horvath & Partners,  Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. Альпина Бизнес Букс, 2006

9.           Kudryavtsev D. From context to knowledge: consecutive mapping ontologies and contexts, 6th International Conference on Knowledge Management, 6-8 September, Graz, Austria.

10.        Ludger van Elst, Abecker A., and Heiko M. Exploiting User and Process Context for Knowledge Management Systems Workshop on User Modeling for Context-Aware Applications at the 8th Int. Conf. on User Modeling, July 13-16, 2001, Sonthofen, Germany

11.        Organizations. Behavior. Structure. Processes. Gibson J. L., Ivancevich J.M., Donnelly J. H. 1985 Plano, TexasBusiness Publications, INC

12.        Project Unified Enterprise Modelling Language – Deliverable 3.1, 2003.

13.        Report on the State of the Art in Enterprise Modeling, University of Namur, 2002.  (Project Unified Enterprise Modelling Language, Deliverable D1.1).

14.        Schreiber G., Akkermans H., Anjewierden A., R. de Hoog, Shadbolt N., W. van de Velde, Wielinga B. Knowledge Engineering and Management: The CommonKADS Methodology -, The MIT Press, Cambridge, MA, 2000.

15.        Sowa J.F., Zachman J.A. Extending and Formalizing the Framework for Information System Architecture. IBM System Journal, vol. 31, no. 3, 1992.

16.        Strohmaier M. Designing Business Process Oriented Knowledge Infrastructures Proceedings der GI Workshopwoche, Workshop der Fachgruppe Wissensmanagement, Karlsruhe, 2003

17.        Studer R., Stojanovic N. Context-oriented knowledge management: an outlook Journal of Knowledge Management; 2005; 9, 5; ABI/INFORM Global pg. 150

18.        Thomas H. Davenport, What's the Big Idea?, Harvard Business School Press,  2003

19.        Uschold M., King M., Moralee S. and Zorgios Y. The Enterprise Ontology AIAI, The University of Edinburgh, 1997.

20.        А. Гершун, М. Горский  Технологии сбалансированного управления,  Олимп-Бизнес, 2006 г.

21.        Алан Робертсон, Грэм Эбби Управление талантами. Баланс-Клуб, 2004 г.

22.        Александр Бард, Ян Содерквист Netократия. Новая правящая элита и жизнь после капитализма : Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г.

23.        Андерсен Б.Бизнес-процессы. Инструменты для совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество» 2003

24.        Андриан Сливотски  Миграция ценности Манн, Иванов и Фербер, 2006 г.

25.        Бодди Д., Пэйтон Р., Основы менеджмента. Питер - 1999,

26.        Бочаров В.В.Финансовый инжиниринг. Капитальные вложения. Прогнозирование денежных потоков. Оптимизация бюджета. Питер СПб.2004

27.        Букович У., Уилльямс Р.  Управление знаниями: руководство к действию, Альпина Бизнес Букс, 2004 г.

28.        Вебер А., Данилов А., Шифрин С. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием, РИА «Стандарты и качество» 2003

29.        Волкова В., Денисов А. Основы теории систем и системного анализа. – СПб: СПбГТУ, 1997.

30.        Гаврилова Т. Активные индивидуальные методы извлечения знаний и данных. Enterprise Partner, №21(38), 30 сентября 2001 г.

31.        Гаврилова Т. Извлечение знаний: "пассивные" методы. Enterprise Partner, №11(28), 12 июня 2001 г.

32.        Гаврилова Т. Работа со знаниями: активные групповые методы. Enterprise Partner, 11 декабря 2001 г.

33.        Гаврилова Т., Хорошевский В. Базы знаний интеллектуальных систем. – СПб: Питер, 2000.

34.        Гаврилова Т.А. Онтологический подход к управлению знаниями при разработке корпоративных информационных систем. // Ж. "Новости искусственного интеллекта", N2, 2003. - с.24-30.

35.        Грант РФФИ N 04-01-00466 Разработка моделей и методов ОНТОлогического ИНЖиниринга  (ОНТОЛИНЖ).

36.        Гребиньяк Л.Дж. Как заставить работать вашу стратегию. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен,  Баланс Бизнес Букс, 2006

37.        Григорьев Л., Скрипка Ф. Применение бизнес-инжиниринга к задачам государственного управления http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/besm.shtml

38.        Григорьев Л.Ю., Кудрявцев Д.В., Спиридонов В.В., Кислова В.В. Новые подходы к моделированию процессов и корпоративной архитектуры предприятия http://www.big.spb.ru/publications/bigspb/metodology/new_model_corp_arch.shtml

39.        Гэри Кокинз Управление результативностью: Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

40.        Даниел Андриссен, Рене Тиссен, Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов, Олимп-Бизнес, 2004

41.        Дафт Р.Л., Менеджмент Питер, 2002

42.        Дейв Ульрих, Уэйн Брокбэнк HR в борьбе за конкурентное преимущество. Pretext, 2007 г

43.        Деминг У.Эд., Новая экономика, Эксмо, 2006

44.        Джеймс Вумек, Дэниел Джонс        Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании,         Альпина Бизнес Букс, 2004 г.

45.        Джеймс Харрингтон, Эрик К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация, РИА «Стандарты и качество» 2003

46.        Джеймс Эванс  Управление качеством М. ЮНИТИ  2007г.,

47.        Джек Уэлч и Сюзи Уэлч, Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе, Манн, Иванов и Фербер 2007

48.        Джеральд Залтман. Как мыслят потребители. То, о чем не скажет потребитель, то чего не знает ваш конкурент,  Издательство: прайм-ЕВРОЗНАК, 2005 г.

49.        Джим Коллинз. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 г.

50.        Джон Коу.  B2B маркетинг и продажи, Росмэн-Пресс 2004

51.        Джон П. Коттер. Впереди перемен, Издательство: Олимп-Бизнес, 2007 г.

52.         Дипиаза С  Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. Олимп-Бизнес, 2006 г.

53.        Духонин, Е.Ю. Концепция Business Performance Management. Начало пути, Альпина Бизнес Букс, 2005 г.

54.        Дэвид А. Аакер Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений, Эксмо, 2007 г.

55.        Дэвид Ален. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса : Вильямс, 2007 г.

56.        Дэн С. Коэн. Суть перемен: путеводитель. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.

57.         Измерение результативности компании. Серия: Классика Harvard Business Review , Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

58.        К.Джанетто, Э.Уилер. Управление знаниями, Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

59.        Кавасаки Г. Как свести конкурентов с ума. М.: Росмэн

60.        Калянов Г. Архитектура предприятия и инструменты ее моделирования // Автоматизация в промышленности, 2004, №7. http://kalyanov.by.ru/publications/57.pdf

61.        Каменнова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. Методология ARIS., 2001.

62.        Кен Ленгдон, Алан Бонхем , Финансы (Smart Finance) Эксмо, 2007 г.

63.        Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях РИА Стандарты и Качество, Москва 2005

64.        Кондо Исио Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента.Н. Новгород Приоритет, 2006

65.        Кондо Й.Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. Н. Новгород Приоритет 2002

66.        Константинос К. Маркидес, Все верные решения. Руководство по созданию стратегий прорыва, Издательство: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г.

67.        Кунде Й. Корпоративная религия: Создание сильной компании с яркой индивидуальностью и корпоративной душой, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге 2004

68.        Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

69.        Майкл Портер Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов, Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

70.        Манн Р., Майер Э  Контроллинг для начинающих. Финансы и статистика, 1998.

71.        Мардас О. А., Мардас А. Н.Организационный менеджмент: Учебник для вузов. Питер, 2003 год

72.        Марка Д., МакГоуэн К Методология структурного анализа и проектирования. SADT. Метатехнология, 1993

73.        Масааки Имаи, Гемба Кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества, «Альпина Бизнес Букс», 2005

74.        Месарович М.Д. Общая теория систем, М. Радио и Связь, 1966

75.        Миддлтон Д . Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса: пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. Олимп-Бизнес 2006

76.        Мильнер Б.З Управление знаниями: Эволюция и революция в организации. ИНФРА-М, 2004

77.        Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента,  Питер, 2000.

78.        Ной Н. , МакГиннесс Д.. Разработка онтологий 101: руководство по созданию вашей первой онтологии Стэнфордский Университет, Калифорния, 2001 http://ifets.ieee.org/russian/depository/ontology101_rus.doc

79.        Нонака И. Компания - создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах  РИА «Стандарты и качество» 2003

80.        Нордстрем К., Риддерстрале Й.Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта,  Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004 г.

81.        Основы бизнеса ; Катькало В.С. , Панибратов А.Ю. ; 2006 ; Издательство СПбГУ ;                       

82.        Отчет о научно-исследовательской работе «Разработка комплексной системы управления процессами информатизации  и  накопления знаний для конструирования ИКТ-проектов ОГВ», МЭРТ, 2005.

83.        Отчет о научно-исследовательской работе «Разработка типовых требований к процессам информатизации органов государственной власти, включая разработку единой методологии построения «электронного правительства», МЭРТ, 2004.

84.        Отчет о научно-исследовательской работе «Эталонные модели организации деятельности в государственном секторе», ГУ-ВШЭ, 2006.

85.        Пит Панде,  Ларри Холп. Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством,

86.        Пол Р. Нивен. Сбалансированная Система Показателей - шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов, Баланс-Клуб, 2003 г.

87.        Поспелов Г., Ириков В. Програмно-целевое планирование и управление М: Советское радио, 1976.

88.        Построение цепочки создания стоимости. Серия: Классика Harvard Business Review , Альпина Бизнес Букс, 2007 г.

89.        Пригожин А.И. Методы развития организаций Москва : МЦФЭР , 2003 

90.        Р. Мередит Белбин  Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу,  Кивитс, 2007 г.

91.        Райс Э., Траут Дж. Позиционирование: битва за узнаваемость. Питер, 2003          

92.        Рамперсад Х.К.  Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности Альпина Бизнес Букс, 2006 г.

93.        Рейни Хэл Дж. Анализ и управление в государственных организациях. - М: Инфра – М, 2004.

94.        Ричард Б. Чейз, Ф. Роберт Джейкобз, Николас Дж. Ак Производственный и операционный менеджмент, Вильямс 2007-10-19

95.        Ричард Флорида. Креативный класс. Люди, которые меняют будущее, Классика-XXI, 2007 г.

96.        Роберт Дж. Экклз ,  Роберт Х. Герц ,  Э. Мэри Киган ,  Дейвид М. Х. Филипс,  Революция в корпоративной отчетности, Альпина Бизнес Букс, 2004 г.

97.        Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей, Олимп-Бизнес, 2004

98.        Руководство к своду знаний по управлению проектами - PMBOK GUIDE 2000.

99.        С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин, Структурный анализ систем – IDEF-технологии, М.: Финансы и статистика, 2001.

100.    Сергеев В.И.. Логистические системы мониторинга цепей поставок. Учебное пособие Инфра-М 2006

101.    Сергеев В.И..          Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов,  Инфра-М, 2005

102.    Сет Година,  «Доверительный маркетинг», Альпина Бизнес Букс, 2005.

103.    Тельнов Ю.  Использование стандартов (методологий) моделирования (IDEF, UML, ARIS) на различных стадиях реинжиниринга бизнес-процессов и проектирования информационной системы //Сборник трудов II-й Всероссийской практической конференции "Стандарты в проектах современных информационных систем". - М., 2002.

104.    Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. Финансы и статистика, 2005

105.    Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учебное пособие. ИНФРА-М 2003

106.    У. Чан Ким, Рене Моборн, Стратегия голубого океана, Издательство: HIPPO, 2007 г.

107.    Уильям Детмер, Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Альпина Бизнес Букс, 2007

108.    Управление знаниями. Сер. Классика Harvard Business Review Альпина Бизнес Букс, 2006

109.    Фидельман Г. Н., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности, Альпина Бизнес Букс, 2005

110.    Форрестер Дж. «Мировая динамика», М. Наука. 1978.

111.     Хамел Г., Прахалад К  Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. Олимп-Бизнес, 2002

112.    Харилло Карлос Х. Стратегическая логика: логическая основа решения стратегических проблем бизнеса, Баланс-Клуб, 2005

113.    Хейвуд Дж. Б. Аутсорсинг. В поисках конкурентных преимуществ. «И.Д. Вильямс» 2002

114.    Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем: Управление за рамками бюджетов Альпина Бизнес Букс, 2005

115.    Штофф В. А. "Моделирование и философия" М.: Наука, 1966

Задайте вопрос нашему менеджеру
Если у Вас есть вопросы по прочитанному материалу, задайте их нашему менеджеру заполнив форму:
Ваше имя: Город:
Компания: E-Mail:
Вопрос:
Введите код на рисунке:
(Это необходимо для предотвращения автоматических регистраций)
Версия для печати
Экстранет
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...