Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей

Общие концепции современного менеджмента

Управленческий консалтинг

Финансовый менеджмент

Логистика

Менеджмент качества

Менеджмент знаний

Маркетинг

Методология бизнес-инжиниринга

Организационная культура

Управление персоналом

Организационное проектирование

Информационные технологии

Стратегическое управление
Главная Статьи Библиотека статей

Минцберг, Обломов, Штольц. Или о правилах управления лошадью

Минцберг, Обломов, Штольц. Или о правилах управления лошадью. Рубцов С. В. Статья опубликована под названием «Классики стратегии о правилах управления лошадью»в журнале «Новые рынки», 2000, 5, 3-6. «Одним словом, делайте свой выбор господа: или. «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!. (Г. Минцберг). Исполнители рабочих заданий, связанные с разработкой стратегических решений, всегда сталкиваются с изменениями условий, в которых существует организация. Внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Часто принятые ранее эффективные стратегии превращаются в свою противоположность. Многие полагают, что конкретные стратегии играют роль «шор» – не дают сбиться с пути, но и не позволяют видеть угрозы. Отсюда происходит двусмысленный вывод, пропагандируемый Генри Минцбергом, признанным гуру менеджмента, о жизненно важном значении для организации не только наличия стратегии, но и отсутствия таковой. В статье мы не будем подробно останавливаться на описании течений в стратегическом менеджменте, а адресуем читателя к известной книге Минцберга «Школы стратегий», написанной им в соавторстве с другими учеными и вышедшей на русском языке. В книге определяется 10 возможных концептуальных подходов к решению задачи формирования стратегии, которые называются школами стратегий. В книге признается, что категория «стратегия» принадлежит к тем понятиям, в которые очень часто при определении вкладывают один смысл, а при употреблении другой. Основной вывод Минцберга: стратегия – это принцип поведения или следования некой ...
 
ПодробнееПодробнее

Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord

Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. Константин Редченко. "И познаете истину, и истина сделает вас свободными". Евангелие от Иоанна, 8, 32. Они шли день и ещё ночь и тогда увидели землю. Бьярни сказал, что это не Гренландия и приказал плыть дальше, на север. Шли они на север ещё два дня и снова увидели землю. Викинги подошли поближе к этой земле и увидели, что она низкая и поросла лесом. Однако Бьярни, сын Херюльфа, так и не пожелал высадиться на берег. Через несколько лет Лейф Счастливый, сын Эйрика Рыжего, отплыл с тридцатью пятью товарищами на запад. Он захотел узнать, какие же земли видел Бьярни. После долгих дней трудного пути викинги подошли к неведомой земле. «Мы сделаем не так, как Бьярни, - сказал Лейф, - мы здесь высадимся». Так была открыта земля, через пятьсот лет названная Америкой …". (из древних скандинавских сказаний). Короткое вступление. Известно, что далеко не все великие географические открытия совершены теми людьми, которым они приписаны. Первооткрывателями, как правило, становились люди, о путешествиях которых вследствие удачного стечения обстоятельств узнавало наибольшее количество людей, умевших извлечь из этого реальную выгоду. Таким образом великими первооткрывателями стали Христофор Колумб и Бартоломеу Диаш, хотя первыми из европейцев у берегов нынешней Америки побывали викинги, а мыс Доброй Надежды за две тысячи лет до великого португальского мореплавателя посетили древние финикийцы. В области науки управления мы наблюдаем аналогичную картину. В своей первой книге ...
 
ПодробнееПодробнее

Критические цепочки ---третья революция в управлении проектами

Критические цепочки ---третья революция в управлении проектами. Сергей Бобровский. Краткая история методологий управления проектами. Многие западные школы бизнеса выделяют три важнейшие даты в еще недолгой истории развития методологий управления проектами. Первая дата приходится на 1917 г., когда массовое распространение получили работы Ганта (общеизвестные диаграммы). Затем в середине 50-х годов ВМС США разработали теорию PERT-сетей. И наконец? в 1997 г., всего около трех лет назад, была опубликована работа Илиахи Голдратта “Critical Chain” (метод критических цепочек, МКЦ; см. www. goldratt. com). МКЦ позволил многим производственным компаниям резко увеличить производительность. Например, завод компании Harris Semiconductor выполнил первый проект, в котором применил МКЦ, на 34 месяца раньше срока. В среднем МКЦ дает ускорение работ на 90%. Данный метод сегодня используют 450 крупнейших предприятий мира (в частности, AT&T, Boeing, Eriсcson, Ford Motor, General Motors, GTE, IBM) и множество средних и мелких промышленных, государственных и военных организаций. Проблемы классических подходов. Программным проектом (ПП) иногда пытаются управлять с помощью рекомендаций, ориентированных на другие области деятельности. Классическим стало сравнение ПП с проектом по постройке моста — крупные ПП завершаются полным провалом в 30% случаев и затягиваются на 100% в других 30% случаев, а мосты строятся давно, в срок и никогда не разваливаются, хотя сложность их создания нередко выше сложности ПП, есл исудить только по бюджету и задействованным людским ресурсам.  ...
 
ПодробнееПодробнее

Управление стратегическими изменениями.

Управление стратегическими изменениями. Клифф Боумен, глава книги "Стратегия на практике" ("Питер", 2003 г. ). Во многих серийно выпускаемых учебниках по стратегии, реализация стратегии рассматривается как шаг, логически вытекающий из формулировки стратегии. Однако для тех, кто бьется над проблемами управления стратегическим изменением, отождествление их с упорядоченной и рациональной последовательностью формулировка/реализация кажется сложным. Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика — старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, шаблонное поведение может препятствовать перестройке. Это, вероятно, происходит потому, что в организационную структуру внедряется повседневная практика, которая поддерживает привычный стиль работы и усложняет выход за ее рамки. Например, функциональная структура, взаимоотношения с властью, взаимодействие между людьми и системы контроля подчиняются старой повседневной практике, а не новой намеченной стратегии. Часто присутствует стремление сохранить устоявшиеся методы работы, и для какой-либо перестройки в такой ситуации требуется больше, чем просто внутреннее согласие на изменения. Кроме того, необходимо будет изменить структуры и процессы, в которые внедрена старая практика. Это означает, что настоящую стратегическую перестройку можно осуществить только изменив культурные процессы, и что такие изменения необходимо закрепить на широком фронте, состоящем из ...
 
ПодробнееПодробнее

Система управления проектами: интеграционный подход

Система управления проектами: интеграционный подход. Григорий Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS GTsipes@ibs. ru. От менеджеров проектов зависит многое, но, безусловно, не все. Для успешной и эффективной работы менеджера и всей команды проекта должны быть созданы определенные условия. Управление проектами — искусство, наука, ремесло. Деятельность многих компаний в самых разных областях реализуется в форме проектов. В то же время известно, что даже в не слишком сложных проектах возникают проблемы, которые проявляются в недовольстве заказчика и собственного руководства, срыве сроков, превышении смет, конфликтах внутри команды проекта и др. Профилактика и преодоление этих проблем являются важнейшими составляющими деятельности управленческого персонала проекта и должны поддерживаться соответствующими стандартами, методологией и инструментальными средствами. Таким образом, как и любой другой вид профессиональной деятельности, деятельность по управлению проектами порождает развитие самостоятельного рынка продуктов и услуг. Опишем примеры некоторых таких услуг и продуктов (см. рис. 1). Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и, очевидно, отстает даже от осознанного спроса. Искусством управления проектами обладают конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, реализующая проекты, связанные с ее бизнес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов.  ...
 
ПодробнееПодробнее

Workflow как средство интеграции

Workflow как средство интеграции. Дэвид Холлингзуорт. От редакции. В продолжение “горячей” темы workflow-технологий, используемых сегодня во многих крупных прикладных программах (в частности, в ERP-системах) предлагаем вниманию читателей перевод статьи, любезно предоставленной нам президентом Коалиции управления потоками работ (WfMC) Лэйной Фишер. Автор этой публикации главное внимание уделяет вопросам взаимодействия между программными средствами управления потоком работ и другими системными компонентами, включая инструментарий разработки процессов, унаследованные приложения и инфраструктуру обработки сообщений. 1. Введение. Workflow (управление потоком работ) часто рассматривается как ключевая технология интеграции, которая наводит мосты между бизнес-процессами и информацией, необходимой для их реализации, объединяет унаследованные приложения и программное обеспечение настольных систем в гибкую и хорошо адаптируемую распределенную инфраструктуру. На первый взгляд подобные системы могут показаться обманчиво простыми, ведь бытует мнение, что главное - описать бизнес-процесс, а для его автоматизации достаточно интегрировать несколько несложных инструментальных программ. По определению консорциума WfMC (Workflow Management Coalition - коалиция управления потоками работ)1* [1], управление потоком работ представляет собой “полную или частичную автоматизацию бизнес-процессов, в ходе которых документы, информация и задачи пересылаются для обработки от одного участника к другому в соответствии с определенными процедурными правилами”. Вставка:1. Хотя в данном ...
 
ПодробнееПодробнее

Корпоративный подход к принятию управленческих решений

Корпоративный подход к принятию управленческих решений. Владимир Глизнуцин,. генеральный директор автономной некоммерческой организации. "Центр экономических технологий". Перемены в российской экономике сделали отдельную организацию не только объектом управления, но и субъектом, формирующим законы управления по собственным критериям. Законодательно установлены только система фискальных требований и правила финансового бухгалтерского учета. Непривычная доныне свобода в принятии управленческих решений вместе с назревшей необходимостью использовать ее грамотно привлекает внимание российских бизнесменов к давно сложившимся в мире принципам и методам управленческого учета [1,2]. Процесс формирования отечественного управленческого учета, очевидно, не может быть автоматическим переносом уже достигнутого в нашу практику хозяйствования. С одной стороны, необходимо учитывать национальные особенности [3], а с другой стороны, необходимо учитывать общие тенденции совершенствования бизнеса на базе научно-технического прогресса и в целях лучшего удовлетворения потребностей потребителей. Корпоративный (системный) подход к процессу управления организацией представляется наиболее эффективным, так как позволяет обеспечить согласованность (по крайней мере, непротиворечивость) краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных управленческих решений. Краткосрочные управленческие решения однозначно отображаются на хозяйственные операции организации и учитываются в виде бухгалтерских проводок. Бухгалтерские проводки за определенный период времени (традиционно месяц, ...
 
ПодробнееПодробнее

Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом

Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. Наталия Козак www. management. com. ua. Статья опубликована в журнале "Управление компанией" (до 2002 года — "Рынок капитала"). Нельзя сказать, что оценочные индикаторы — новое понятие в управлении бизнесом. Компании постоянно оценивают затратные, качественные, количественные показатели выполнения работ, характеристики продукта. Новыми являются подходы и методы, используемые для улучшения контроля результатов бизнеса, и введение системы управления развитием бизнеса. Оценочные индикаторы — инструмент, который помогает управлять созданием стоимости компании. Оценочные индикаторы позволяют узнать, достигнуты ли поставленные цели, удовлетворены ли потребности клиента, контролируются ли процессы, протекающие внутри организации, необходимы ли усовершенствования в организации бизнеса и где именно. Традиционная система оценки, так называемая система контроллинга, строится на финансовых индикаторах. Она основана на модели показателей "Рентабельность капитала" (ROI model), предложенной Дюпоном в начале XX столетия. Эта модель финансовых индикаторов хорошо работает до тех пор, пока они охватывают большинство работ по созданию стоимости. Но по мере того как капитал все больше инвестируется в технологии, в совершенствование характеристик и взаимосвязей, которые не могут быть оценены в традиционной финансовой модели, эта структура становится все менее эффективной. Организации используют системы оценочных индикаторов не только потому, что они позволяют ...
 
ПодробнееПодробнее

Бизнес-процессы и изменение организации

Бизнес-процессы и изменение организации. Г. Н. Фидельман, С. В. Дедиков. Процессный подход, как известно, является одним из восьми базовых принципов, положенных в основу МС ИСО серии 9000:2000. Ранее важность видения организации как совокупности бизнес-процессов (в дальнейшем БП) подчеркивалась практически во всех трудах по TQM. Другими словами, идея эта далеко не новая, но, как показывает наш опыт, еще не разработанная с той степенью глубины и конкретики, когда ее реальное внедрение в жизнь любого предприятия уже не вызывает проблем. Мы с такими проблемами продолжаем сталкиваться по сей день, но, несмотря на это, есть уже первые результаты, которые вызывают оптимизм. Чтобы было понятно, с какими сложностями нам пришлось иметь дело, и как мы сумели их преодолеть, вкратце расскажем о нашей компании. Московское перестраховочное общество — компания среднего размера, годовой оборот в прошлом году составил порядка 220 млн. р., численность работающих около 70 человек. Компания осуществляет перестраховочные операции, т. е. страхует риски страховых организаций, связанные с заключенными ими как страховщиками договорами страхования. Кроме собственно перестраховочных операций, мы также выполняем функции страховых и перестраховочных брокеров. Таким образом, нашими основными клиентами являются страховые общества, а также банки, крупные промышленные, транспортные, строительные и торговые предприятия, которым мы содействуем в организации страхования их имущественных интересов. Следует отметить, что перестрахование осуществляется в двух основных видах: факультативном ...
 
ПодробнееПодробнее

Дом качества

Дом качества. Юрий Адлер. В данном материале рассматривается технология quality function deployment - структурированная функция качества (СФК), возникшая в г. Кобе на судоверфи, принадлежащей дому Мицубиси. СФК позволяет добытые у потребителя представления о качестве будущей продукции распространить в организации и довести до каждого. Первый блок - потребительские требования (ПТ). Чтобы знать, какую продукцию надо произвести, чтобы угодить потребителю, важно сначала проанализировать рынок. Для анализа рынка в качестве исходной информации всегда используется опрос, так как мы хотим проанализировать рынок в тот момент, когда продукция еще не производится. Мы и хотим определить, какую именно продукцию следует производить. Сначала надо сделать выборку потенциальных потребителей, которая хорошо представляет все множество потенциальных потребителей в нашем рыночном сегменте. Такая выборка называется репрезентативной. Затем провести в ней опрос с тем, чтобы на основе его результатов определить, какими свойствами должна обладать данная продукция, чтобы эти люди захотели ее купить. Существенно, чтобы в создании опросника участвовало как минимум три человека: специалист по данному виду продукции, психолог или лингвист, который умеет правильно задавать вопросы, и статистик, который понимает, как потом данные будут обрабатываться. В результате опроса мы получим список ПТ к нашей ожидаемой продукции, который сможем представить в виде некоторого списка. Потребительские требования, которые нам удалось извлечь на основе проведенного опроса - первый результат ...
 
ПодробнееПодробнее
Первая страницаПредыдущая страница Следующая страницаПоследняя страница Страница 6 из 43
Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...