Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2023 info@kmsoft-is.com Terms of use Privacy Policy
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей
Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

ФОРМИРОВАНИЕ РАЗВИВАЮЩЕЙ СОЦИАЛЬНОЙ СРЕДЫ В БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИЯХ

Ю.А. Лунёв

Постановка проблемы

Сотрудники бизнес-организаций – руководители всех уровней, специалисты и работники вспомогательного состава – включены в сложную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Состояние социальной среды на предприятиях в значительной степени определяет характер развития предприятия – от устойчивого до «скачкообразного».

Цели статьи – рассмотреть значение, эффекты и технологии формирования развивающей социальной среды на предприятиях.

Под понятием «развивающая социальная среда» мы подразумеваем социум, отличающийся от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные и межгрупповые механизмы продуктивности и успешного развития личности. Формирующий эффект достигается прежде всего за счет социальной активности самих участников (9).

Применительно к бизнес-организациям понятие «развивающая социальная среда» (РСС) означает такое пространство для осуществления совместной деятельности, которое расширяет возможности целеполагания, мотивирования, организации деятельности и сплочения сотрудников. Создать РСС означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом и отношениями и стабильную продуктивность деятельности. Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации (18, 19), и понятие «мотивирующая рабочая среда», включающее в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывает воздействие на трудовую мотивацию (10).

Методологической платформой мы избрали системный подход, конкретизированный в исследованиях С.Л. Рубинштейна, Б.Ф. Ломова, А.В. Брушлинского, К.А. Абульхановой-Славской, А.Л.Журавлева и др. (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7). Технологическую базу составляют методы организационного проектирования (8), а также технологии социального обучения, разрабатываемые нами в рамках Курской научной школы практической психологии Л.И.Уманского и А.С. Чернышева (9, 11, 15).

Создание развивающей социальной среды в бизнес-организации – это сложный многоступенчатый процесс осуществления организационных, материально-технических, социальных и психологических изменений. Мы считаем, что главными направлениями создания РСС являются внедрение регулярного менеджмента и интегрированных технологий управления человеческими ресурсами, а главными средствами – методы организационного проектирования и методы социального обучения.

Процедура исследования

Наша работа проводилась в рамках деятельности и с использованием методов консалтинговой группы БИГ (г.Москва), руководителем направления «Управление человеком в бизнесе» которой является автор.

В качестве исследовательских методов использовались интервью, групповые дискуссии, анкеты оценки итогов управленческого обучения.

Всего в исследовании приняли участие 75 менеджеров крупных производственных и малых коммерческих предприятий.

Внедрение регулярного менеджмента как средство формирования развивающей социальной среды на предприятиях

Понятие «регулярный менеджмент» можно кратко обозначить как управление на основе формализованных процедур. Это словосочетание впервые употребил в своей работе классик менеджмента Питер Друкер (17) и буквально его можно перевести как «дисциплинированное исполнение» (disciplined performance). В лексикон российских руководителей термин «регулярный менеджмент» вошел благодаря совместному издательскому проекту журнала «Эксперт» и консалтинговой группы БИГ – самоучителю для российских менеджеров «Семь нот менеджмента» (14).

Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников и автоматизацию управления в соответствии с целями, стратегиями и функциями организации. Постановка регулярного менеджмента осуществляет заветную мечту многих поколений руководителей о создании организационного порядка. Наиболее существенными признаками организационного порядка являются осведомленность сотрудников о своих обязанностях, т.е. каждый сотрудник знает что, сколько, когда и каким образом он делает, самоконтроль вместо внешнего контроля, оценка результатов труда вместо оценки хода выполнения работы, ответственностью за собственные поступки вместо размытой коллективной ответственности.

Отсутствие порядка приводит к неконструктивным конфликтам руководителей и подчиненных вследствие разночтения функциональных обязанностей. Если руководитель оценивает ситуацию в категориях развития и требованиях внутренней и внешней среды (императив «как должно»), то подчиненный чаще всего в категориях собственных возможностей и ограничений (императив «как есть»). Тем самым, тормозится движение вперед. Отсюда возникают деформации в выполнении основных функций управления персоналом: подбора, оценки, развития и стимулирования. Например, разработка обучающих программ для персонала строится не на определении точек расхождения имеющихся и требуемых профессиональных знаний и умений персонала и на последующем выявлении перспективных линий развития, а на том, что надо изучать так называемые «важные производственные темы» или просто на основе следования принципу «надо обучать, а чему – укажут те, кто будет учить».

Внедрение регулярного менеджмента является частью общего процесса реформирования предприятия. Эта работа осуществляется с помощью метода организационного проектирования, который представляет собой разработку организационно-функциональной модели предприятия с дальнейшей ее фиксацией в базовых регламентах производственной деятельности.

Логика организационного проектирования основана на приведении в четкое соответствие производственных функций стратегии и целям предприятия в целом и отдельных его подразделений в частности. Формализация производственных функций осуществляется в следующей последовательности. Сначала свои функциональные обязанности описывают сами сотрудники, затем линейные менеджеры вносят необходимые коррективы и дополнения, после этого окончательный вариант, согласованный с руководителем группы проекта реструктуризации, закрепляется в нормативных документах – должностных инструкциях. Такая последовательность рождает чувство сопричастности к процессу реформирования и обеспечивает принятие установленных нормативов работниками и, тем самым, снижает сопротивление реформам. Многие из сотрудников впервые получают целостное представление о главных компонентах личного труда – обязанностях, правах, полномочиях, ответственности, средствах труда – и взаимосвязях между ними.

При осуществлении реформирования важно удержать равновесие между требованиями организации, с одной стороны, и желаниями и возможностями сотрудников – с другой.

Рассмотрим взаимосвязь этапов внедрения регулярного менеджмента с организационным поведением с методологических позиций одного из самых интересных исследователей менеджмента Р.Дабина. Этот ученый сделал удачную попытку сформулировать описательную схему поведения человека в организации.

Р.Дабин выделял четыре подсистемы организационного поведения: технологическую, определяющую поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации; формальную, регламентирующую поведение посредством нормативных актов, соединяющих человека с технологией; внеформальную, охватывающую ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия официальных нормативных актов; неформальную, включающую в себя широкий спектр отношений симпатии и антипатии, который складывается не только (и часто не сколько) в сфере производственной деятельности, но и в сфере дружбы и досуга (16).

Мы предлагаем следующим образом использовать концепцию Р.Дабина в качестве методологической основы внедрения регулярного менеджмента. Работы начинаются с описания технологической подсистемы – функций работников и организационных звеньев в формате «как есть». Причем наиболее продуктивным способом является описание функций работников в логической последовательности бизнес-процессов: вход (сырья, информации, продукта и т.д.) – процесс переработки – выход. Следующий шаг внедрения – определение необходимых с точки зрения стратегий и целей предприятия организационно-функциональных изменений в формате «как нужно». При этом некоторый материал для возможных изменений изыскивается во внеформальной подсистеме отношений (например, часто работники находят свои, не зафиксированные в официальных регламентах, способы решения той или иной производственной задачи, и эти способы оказываются порой очень эффективными). Завершающий шаг внедрения – внедрение в формальную подсистему (формализация) изменений в нормативных кадровых документах (должностных инструкциях и т.п.) и базовых регламентах деятельности персонала (положениях о предприятии, о подразделениях и т.п.). Неформальные же отношения создают психологический климат процесса реструктуризации и, в определенной – иногда, в значительной – степени влияют на темп работ, помогая или, наоборот, мешая осуществлению производственной задачи. В свою очередь, грамотное управление процессом реструктуризации позитивно влияет на характер неформальных отношений, повышая понимание и укрепляя сплоченность, организованность и мотивацию трудового коллектива.

Таким образом, внедряя регулярный менеджмент в правильной последовательности, мы создаем организационный порядок в двух основных плоскостях трудовой деятельности: «человек-организационная функция» и «человек-человек».

Изменения социальной среды

Постановка регулярного менеджмента основана на четком обозначении структуры и содержания бизнес-процессов. Персонал же приводит в движение эти процессы. Перевод процессов из статического в динамическое состояние сопровождается серьезными изменениями в социальной среде и в индивидуальной психологии сотрудников. Таким образом, осуществляя преобразования, персонал формирует сам себя.

Нами обнаружены следующие положительные изменения социальной среды в предприятиях, внедряющих регулярный менеджмент:

  • Формализация производственного поведения и, соответственно, упорядочение совместных действий оптимизируют межличностные и межгрупповые взаимодействия. Например, существенно снижается опасность возникновения чувства несправедливости вознаграждения, повышается объективность оценки результатов труда и контроля, а, следовательно, ослабляется конфликтногенность в коллективах. Менеджеры отмечали, что им стали более понятны и цели и логика действий партнеров.
  • Обостряется организационное видение, т.е. отдельные элементы, подсистемы и организация в целом воспринимается менеджерами как единая система. Способность сотрудников видеть управление бизнесом в его целостности способствует большей удовлетворенности трудом и стимулирует рост деловой активности.
  • Наличие четко обозначенных форматов действий и статуса владельцев бизнес-процессов создает благоприятные условия для повышения самоуправляемости каждого сотрудника и организации в целом. Поскольку сам процесс описания организационных функций требовал непосредственного участия сотрудников, то они имели возможность включить в свои должностные предписания соответствующие предложения.
  • Зарождаются и организационно оформляются ростки новой – прогрессивной – корпоративной культуры. Положительные изменения в культуре связаны, прежде всего, с тем, что управление на основе прописанных процедур, т.е. понятных и открытых «правил игры», привязка базовых регламентов к миссии и стратегиям компании обеспечивает сближение корпоративных и индивидуальных ценностей (см. рис.1).
  • Наблюдаются и отрицательные «средовые» последствия регуляризации деловой жизни. К ним можно отнести следующие:

  • Несколько снижается инновационная направленность мышления менеджеров среднего звена, так как в большинстве случаев им предписаны однозначные стандарты действий и попытки «творческого» подхода оказываются нарушением производственной дисциплины.
  • Часто усиливаются стремления к консервации ситуации в ущерб реформаторским усилиям.
  • Изменения в индивидуальной психологии сотрудников

    Наиболее заметны изменения в эмоционально-волевой сфере личности: если на первых этапах внедрения новых регламентов сотрудники испытывают определенный дискомфорт, связанный с перестройкой привычек и уточнением круга функциональных обязанностей, то по мере освоения новых алгоритмов действий сотрудники испытывают удовлетворение от ощущения прогнозируемости последствий своего поведения. Если раньше конфликт между руководителями и подчиненным возникал чаще всего из-за разных представлений о результатах, сроках и способах выполнения производственных заданий, то сейчас все эти критерии ясно прописаны и документально закреплены.

    Оптимизация эмоционального самочувствия происходит и по причине снижения негативного влияния такого мощного стрессора, как неопределенность. Когда человек точно знает что, когда и как делать, то он может более спокойно и свободно планировать собственную деятельность, распределять энергетические затраты в течение дня, недели.

    Снижаются психологические издержки, связанные с принятием решений, поскольку в нормативных документах четко прописываются шаблонные производственного поведения в различных стандартных ситуациях. Тем самым регуляризация производственного поведения способствует сохранению работоспособности персонала.

    Легче и быстрее проходит этап вхождения новых и перемещенных сотрудников в организацию (производственная адаптация). Если его функции и возможности достаточно тщательно и однозначно прописаны в логике конкретных бизнес-процессов, то простое ознакомление с нормативными документами быстро вводит сотрудника в корпоративные стандарты поведения.

    Позитивные изменения в других сферах личности менее заметны, хотя менеджеры отмечали, что регламентация воспитывает такие качества, как организованность, ответственность, дисциплинированность. Четкая регламентация деятельности создает основу для проявления конструктивной сверхнормативной активности личности – сотрудник предлагает что-либо новое, не вписанное в существующие нормативные приложения.

    Положительные изменения проявляются далеко не сразу и не все. Можно выделить три стадии, сопровождающие процесс перехода управления компании на рельсы регулярного менеджмента: стадии напряженности, стабилизации и оптимизации. Длительность периода перехода от стадии напряженности, вызванной реструктуризацией, до стадии оптимизации зависит от многих факторов и варьируется в достаточно больших временных диапазонах.

    Отрицательные последствия сводятся и к переживаниям по поводу ограничения выбора поведения. Некоторые сотрудники высказывали недовольство в связи с тем, что от них требуют некоего «машинного поведения».

    Мы стоим на той позиции, что производственная бюрократизация должна и может быть полезной, более того наведение элементарного порядка в нормативных документах является первоочередным шагом реформирования предприятия и условием его нормальной работы. Нами разработаны технологии «тонкой настройки» новых управленческих контуров, которые позволяют уменьшать издержки переходного периода реформ.

    Технологии социального обучения как средство формирования развивающей социальной среды

    Понятие «социально-психологическая технология» вошло в обиход социальных психологов сравнительно недавно и не обрело пока устоявшегося определения. Поэтому в ряде случаев оно используется как синоним понятий «метод», «методика», «процедура». Мы считаем, что статус социальной технологии приобретает теоретически обоснованный комплекс социально-психологических и организационных средств, объединенных единым алгоритмом действия и обладающих свойством воспроизводимости в измененных социальных условиях.

    Сравнительно новым понятием является и термин «социальное обучение». Мы определяем это понятие как организуемый специалистами процесс формирования знаний и умений конструктивного взаимодействия с людьми, направленный на достижение разнообразных, общественно-значимых целей. Цель социального обучения – посредством создания благоприятных социально-психологических условий обеспечить обретение личностью качеств субъектности – самостоятельности, активности, ответственности, продуктивности и социабельности в самом ее широком смысле. Социально обученный человек владеет искусством жить в обществе, созидая социальные отношения на основе своего неповторимого личностного потенциала (9).

    Мы выделяем три основных направления развития субъектности личности путем ее социального обучения:

    1. рефлексивное – осознание положительного образа “Я” и своей социальной позиции. Стимулируется личностная рефлексия как форма саморегуляции личности на высшем – ценностно-смысловом – уровне ее развития (13);
    2. поведенческое – расширение арсенала практических умений жить в гармонии с другими людьми;
    3. деятельностное – созидание материальных и духовных ценностей, основанное на самодетерминации. Именно деятельность обеспечивает переход от статики размышлений и переживаний к процессу реализации своего “Я”, к реальным действиям.

    Сотрудники (прежде всего, менеджеры) должны учиться следующим умениям:

    • созидать жизненные ценности и достигать конкретных практических результатов;
    • различать цели-результаты и промежуточные цели-средства;
    • осознавать и соотносить свои желания, возможности с социальными требованиями;
    • понимать природу социальных отношений и поведения;
    • обладать широким репертуаром поведенческих навыков в различных сферах общения – в интеллектуальном, трудовом, досуговом и других видах общения.

    Социальное обучение базируется на создании благоприятных условий для позитивного личностного самоопределения.

    Позитивное личностное самоопределение мы понимаем как формирование положительного образа «Я» и позиции конструктивного социального оптимизма.

    Становление положительного образа «Я» включает в себя постепенное осознание своей индивидуальности и положительную оценку своего личностного потенциала.

    Позиция конструктивного социального оптимизма складывается на основе признания альтруизма исходным началом и конечной целью людей и содействия развитию межличностных отношений. Эта позиция отражает желание гармонизировать социальные отношения. Конструктивность личностной позиции, по сути, есть проявление субъектности в социальных отношениях и выражается в направленности на социальное созидание.

    Самоопределение предполагает сознательный выбор поведенческой стратегии личности, соотносящий ее желания, возможности и долженствования.

    В рамках Курской научной школы практической психологии мы разрабатываем технологии социального обучения молодежи, предназначенные для создания развивающих социальных сред в молодежных образовательных и досуговых социумах. Для решения задач в бизнес-организациях нами разработаны «интегрированные технологии управления человеческими ресурсами» (ИТУЧР) (8). Эти технологии повышают эффективность управления персоналом, а также помогают снизить психологические издержки и сократить время перехода управления предприятием в режим регулярного менеджмента. Внедрение ИТУЧР являются направлением формирования развивающей социальной среды на предприятиях и инструментом «тонкой настройки» спроектированной организационно-функциональной модели предприятия.

    Созданию ИТУЧР способствовал запрос руководителей предприятий в связи с низкой результативностью внедрения проектов и новых управленческих методов. Это обусловлено в числе других причин и тем, что многие руководители российских предприятий как среднего, так и высшего звена имеют поверхностные и зачастую искаженные представления о современном менеджменте. В сознании многих из них отсутствуют четкие представления о такой приоритетной и пограничной сфере менеджмента, как управление человеческими ресурсами. В лучшем случае эта проблема осознается ими как функциональная зона менеджеров по персоналу. Руководители слабо представляют, какое место в их личной профессиональной компетентности занимает работа с людьми, как разграничиваются функции высших, линейных и кадровых менеджеров, каковы организационные алгоритмы управления персоналом. Еще хуже обстоит дело с профессиональными умениями в этой области: техника личной работы большинства руководителей и в плане управления персоналом, и в плане управления собой базируется, в основном, на неэффективных приемах. Наиболее продвинутые руководители используют современные управленческие методы, но не осознают закономерностей и логики психологического влияния, и поэтому не могут прогнозировать и, тем более, повышать успешность своих действий.

    Понятие «управление человеческими ресурсами» понимается в данном случае не как функция кадровых руководителей, но как обязательная профессиональная компетенция всех руководителей предприятия. Термин «интегрированные» означает соединение организационных и психологических способов работы. Мы считаем, что для повышения эффективности управленческих воздействий необходимо, во-первых, соединить действия менеджеров всех уровней в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных алгоритмов управления человеком в компании и, во-вторых, развивать личные умения руководителей по созданию продуктивных отношений с людьми, эффективному деловому общению, поддержке своей работоспособности и управлению рабочим временем.

    Мы успешно обучили менеджеров более чем 40 российских предприятий интегрированным технологиям управления человеческими ресурсами на открытых и корпоративных тренингах в гг. Москве, Нижнем Новгороде, Курске. Нами в течение трех лет реализуется программа внедрения ИТУЧР на российском предприятии, производящем тару и упаковочную продукцию, с численностью персонала до 1200 человек. Эта программа включает три формата внедренческих действий, связанных в процедурном и содержательном отношениях:

    1. проведение серии постановочных корпоративных тренингов;
    2. индивидуальные консультации менеджеров;
    3. работа с проблемными ситуациями в подразделениях.

    Корпоративные тренинги проводятся в режиме интенсивного интерактивного обучения с использованием современных информационных технологий – компьютерного органайзера «БИГ-Мастер» (разработка консалтинговой группы БИГ) и электронного симулятора финансовых и материальных потоков предприятия (разработка инновационной компании «Динамичное управление»). Программа тренингов включает в себя две части. В первой части участники знакомятся с базовыми технологиями современного управления человеком в бизнесе и осваивают базовые организационные алгоритмы управления персоналом. Во второй части формируются умения эффективной личной работы самоменеджмента руководителя, включающие в себя умения управлять собственной работоспособностью, рабочим временем и организацией своего труда, а также широкий круг умений отдавать распоряжения, общаться, оценивать, проводить совещания и т.п.

    Индивидуальные консультации проводятся с целью решения следующих задач и реализуются, соответственно, в следующих формах:

    • «Постановочное» консультирование осуществляется по вопросам проведения реформирования (организационно-функциональной реструктуризации) предприятия.
    • Учебное консультирование – проводится для менеджеров, пропустившим те или иные тренинги и желающим компенсировать упущенное.
    • Психологическое консультирование – необходимо тем менеджерам, кто испытывает трудноразрешимые проблемы, мешающие полноценной работе. Это могут быть ситуации, связанные, например, с конфликтными отношениями, неумением рационально управлять своим рабочим временем, трудностями в делегировании полномочий и контроле, стрессовыми перегрузками, семейными неурядицами и т.п. Цель консультирования заключается в том, чтобы помочь менеджеру найти специфичные – привязанные к личностному потенциалу и корпоративным стандартам – способы решения производственных и личных проблем, научить приемам снятия эмоционального напряжения.

    Работа с проблемными ситуациями в подразделениях предполагает организацию группового обсуждения критических зон производственной деятельности совместно с ключевыми сотрудниками и выработку практических мер. Методика работы: сначала в выбранных подразделениях формируются группы решения проблемы, затем консультант организует групповое обсуждение проблемы, применяя приемы оптимизации процессов коммуникации и коллективного принятия решений (т.е. выступает в роли фасилитатора).

    Положительные результаты внедрения ИТУЧР проявляются по мере их освоения менеджерами и выражаются в улучшении психологического климата непосредственно в подразделениях, в повышении эффективности деловых коммуникаций, в росте трудовой мотивации руководителей и их подчиненных.

    Выводы: Формирование развивающей социальной среды в бизнес-организациях требует комплексного подхода, соединяющего в себе организационное проектирование как средства внедрения регулярного менеджмента и социальное обучение как средства внедрения интегрированных технологий управления человеческими ресурсами. Внедрение регулярного менеджмента и ИТУЧР создает организационный и социально-психологический фундамент для развития социальной среды на предприятии, что, в свою очередь, обеспечивает положительные социальные и личностные изменения. Отрицательные последствия носят, как правило, временный характер и не мешают стратегическому развитию предприятия. Практическое значение формирования РСС заключается в создании организационных и социально-психологических условий устойчивого развития предприятия и продуктивной деятельности персонала.

    Список литературы:

    1. Абульханова-Славская К.А. Субъект – символ российского самосознания // Сознание личности в кризисном обществе. – М., 1995. – С. 10-27.
    2. Брушлинский А.В. Проблема субъекта в психологической науке // Сознание личности в кризисном обществе. – М., 1995. –С . 28-41.
    3. Брушлинский А.В. Субъект: мышление, учение, воображение. – М. – Воронеж, 1996.

    4. Журавлев А.Л. Психология совместной деятельности в условиях организационно-экономических изменений. – Диссертация в виде научного доклада на соискание ученой степени доктора психологических наук. – Москва, 1999.

    5. Журавлев А.Л. Роль системного подхода в исследовании психологии трудового коллектива // Психологический журнал. -1988. Т.9. -№ 6. -С. 53-64.

    6. Журавлев А.Л. Социально-психологическая динамика в изменяющихся экономических условиях // Психол. журнал. – 1998. – Т. 19. – № 3. – С. 3-16.
    7. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. – М.: «Наука», 1984.

    8. Лунев Ю.А. Интегрированные технологии управления человеческими ресурсами (методическое пособие по курсу «Управление персоналом»). – Курск, КГПУ, 2001

    9. Лунев Ю.А., Чернышев А.С. Социальное обучение молодежи: оптимальные условия, принципы, технологии. – Курск, 1999

    10. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАЛ «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001
    11. Мангутов И.С., Уманский Л.И. Организатор и организаторская деятельность. – Изд-во ЛГУ, Л., 1975
    12. Рубинштейн С.Л. Проблемы общей психологии. – М., 1976
    13. Семенов И.Н., Степанов С.Ю. Проблема предмета и метода психологического изучения рефлексии // Исследование проблем психологии творчества. – М., 1983 – С.21-32
    14. Семь нот менеджмента. Совместный проект еженедельника «Эксперт» и консалтинговой группы «БИГ» – 5-е изд., доп. – М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2001.
    15. Чернышев А.С. Социально-психологические основы организованности первичного коллектива (на материале исследования молодежных групп и коллективов). Дис…. докт. психол. наук. – М., 1980.
    16. Dubin R. The world of work. N. Y., 1987.

    17. Drucer P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper&Row, 1973

    18. Hackman J., Suttle J. Improving Life at Work//Santa Monica, Calif.: Goodear, 1977, p.4-6

    19. Nadler D., Lawler E. Quality of Life: Perspectives and Directions//Organizationalynamics, Winter 1983, p.26

    Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
    Статьи
    KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
    К началу страницы ...