Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей
Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Многогранность управления знаниями на предприятии

Дмитрий Кудрявцев

Управление знаниями является одной из основных концепций управления, влияющих на современные тенденции развития бизнеса. По общему мнению, управление знаниями в ближайшее время станет пропуском в лидеры для любой компании. Однако часто в организациях складывается ложное представление об управлении знаниями, которое строится на основе тех инструментов менеджмента, которые использует организация в конкретный момент. В некоторых компаниях могут сказать «мы уже управляем знаниями – у нас работает мощная система документооборота…» Однако это лишь одна из граней управления знаниями – технологическая. Конечно, необходимо создавать системы документооборота, хранилища данных и поддерживать Интранет, но это всего лишь инструменты и просто использование их не является, по сути, управлением знаниями. С другой стороны в организации может сложиться обратное представление о том, что такое управление знаниями, если в организации упор делается на работу с персоналом, тренинги и другие HR мероприятия. Корни таких представлений следует искать в двух распространенных подходах продвигаемых идеологами управления знаниями.

  1. Персонифицирующий или интуитивистский подход, исходит из того, что знание содержится в людях и главное, чтобы носители знания (эксперты) его хранили и им делились. Главное в управлении знаниями – это сотрудники, их мотивация, связи, культура компании, а технологии – это просто инфраструктура. Сторонники этого подхода считают, что при его использовании значительно больше шансов уловить неформальные (скрытые) знания сотрудников. Подход подразумевает непосредственное общение сотрудников и передачу знаний на собраниях,  тренингах, мероприятиях типа team building. Кроме того в компании создаются условия для того, чтобы сотрудники-лидеры в какой-то области могли делиться опытом с остальными (например, наставничество) и т. д. Таким образом, основная задача управления знаниями — выявление, сохранение и  эффективное использование знаний сотрудников.
  2. Информационный или технологический подход, исходит из того, что современные предприятия, особенно крупные, накопили гигантские объемы данных о клиентах, поставщиках, операциях и многом другом, хранящиеся в десятках операционных и транзакционных систем в различных функциональных подразделениях. В этих базах данных скрыты настоящие сокровища мудрости. Но эта информация, в основном, представляет собой необработанные данные, не пригодные для целей анализа. Для поиска знаний в массивах данных и их обработки необходимы информационные технологии, которые выявляют скрытые зависимости и правила в данных. Знания рассматриваются как точная информация по данной проблеме. Система, которая способна предоставить точный ответ на запрос – это и есть система управления знаниями.

Следование какому-либо из этих подходов может принести определенные плоды компании, но не позволит сделать знания основным фактором, создающим стоимость, и ключевым ресурсом компании. Необходима интеграция предложенных подходов и учет всех граней управления знаниями, которое охватывает одновременно несколько аспектов менеджмента. Можно выделить много способов выделения этих аспектов, которые отличаются как способом структурирования, так и степенью детализации. Воспользуемся концептуальной моделью управления знаниями, предложенной Симусом Галахером и Ширли-Энн Хазлет [1], которые выделяют три взаимосвязанные компоненты: инфраструктура знаний (ИЗ), культура знаний (КЗ) и технология знаний (ТЗ) (Рис.1).

Инфраструктура знаний – ИЗ.

Можно выделить 2 составляющие этой компоненты. Первая включает существующую структуру и процессы организации, вторая отражает источники знаний. Такое деление основано на предпосылке, что любая организация собирающаяся внедрять управление знаниями должна прежде всего понимать свою существующую структуру и процессы, а также знание необходимое для выполнения этих процессов. Общая структура и бизнес-процессы будут определять организацию процессов управления знаниями, распределение ролей и обязанностей. Вторая составляющая инфраструктуры знаний – знание источников знаний или наличие мета-знания – определяется идентифицированностью знаний и достигается разработкой карт знаний. Карты знаний помогают получать необходимые знания, они определяют то знание, которое наиболее важно для успеха организации и указывают место где его можно получить.

Культура знаний – КЗ.

Компании занимающиеся организацией управления знаниями должны обеспечить культурную среду, которая бы способствовала обмену знаниями. Процесс обмена знаниями определяется деятельностью руководства – только оно может создать среду поддерживающую обмен знаниями и устранить существующие культурные барьеры. Создание эффективной культуры знаний включает осознание важности роли человека, как носителя знаний, и создание в человеке заинтересованности в обмене знаниями.

Технология знаний – ТЗ.

В число основных технологий, поддерживающих управление знаниями, входят:

  • исследования данных и текстов (Data mining, Text Mining) — распознавание образов, выделение значимых закономерностей из данных, находящихся в хранилищах или входных или выходных потоках. Эти методы основываются на статистическом моделировании, нейронных сетях, генетических алгоритмах и др.;
  • системы управления документооборотом (Document management) — хранение, архивирование, индексирование, разметка и публикация документов;
  • средства для организации совместной работы (Collaboration) — сети intranet, технологии группой работы, синхронные и асинхронные конференции;
  • корпоративные порталы знаний;
  • средства, поддерживающие принятие решений (Decision support) — экспертные системы, системы, поддерживающие дискуссионные группы и т.д.

Для практического применения представленную концептуальную модель управления знаниями целесообразно детализировать. Однако, какие аспекты управления знаниями следует вывести на первый план? Данный вопрос хорошо проработан западными консультантами по управлению. Взгляд компания KPMG отражен в программе оценки состояния управления знаниями “Knowledge Journey” [2], подход компании PricewaterhouseCoopers прослеживается в ее диагностической методике выполнения проектов по управлению знаниями [3]. Однако применение таких подходов на российском рынке затруднительно и требует адаптации. Причиной возникающих трудностей в данном случае выступают не столько культурные особенности, сколько различие в уровнях зрелости менеджмента российских и западных компаний. Ключевые технологии менеджмента, применяемые сейчас российскими компаниями, были реализованы западными компаниями более десяти лет назад, и управление знаниями является для них эволюционным шагом. Именно эта эволюция западного менеджмента и определяет сложность применения традиционных подходов к управлению знаниями в российской практике, которая возникает, как правило, из-за неочевидности минимальных исходных условий применимости того или иного подхода.

Западные методы управления знаниями уже по умолчанию подразумевают наличие идентифицированных (как правило, и формализованных) бизнес-процессов, а управление компанией рассматривают, как управление системой взаимосвязанных бизнес-процессов – это находит отражение в международных стандартах качества управления [4]. Однако российская практика показывает, что четкое понимание того, какие процессы происходят внутри организации, не является атрибутом многих компаний. Поэтому целесообразно выделить в качестве отдельного аспекта управления знаниями компании, процедурное знание – знание о структуре компании, бизнес процессах и функциях выполняемых в компании, зонах ответственности, правилах выполнения работ (процедурное знание противопоставляется предметному знанию о свойствах и фактах предметной области).

Другим отличием российского менеджмента можно считать уровень развития стратегического управления на предприятиях. Даже на крупных предприятиях многие руководители большую часть времени посвящают решению операционных вопросов, а существующие отделы стратегического развития, как правило, занимаются исключительно стратегическим маркетингом и выработкой рыночных стратегий. Однако с точки зрения управления знаниями на предприятии важно не столько представление о рыночных стратегиях, сколько понимание стратегических целей для основных бизнес процессов и функциональных областей, которые обеспечивают реализацию стратегии. Только понимая эти цели, можно ставить требования к необходимым знаниям и системе управления ими. Поэтому понимание стратегической роли следует рассматривать как отдельный аспект общей системы управления знаниями.

Таким образом, можно выделить 6 основных аспектов (граней) управления знаниями с учетом российской специфики:

Стратегия

Взаимосвязь управления знаниями со стратегией компании и потребностями внешних заинтересованных сторон.

  • Устанавливаются причинно-следственные связи между знаниями и потребностями внешних заинтересованных сторон

  • Определяются ключевые знания, которые необходимы для реализации стратегии

  • Определяется недостаток в ключевых знаниях

Процедурное знание

Понимание структуры и бизнес процессов компании

  • Формализуются бизнес-процессы компании

  • Создаются регламенты и правила для выполнения

Источники знаний

Понимание того, какое знание необходимо для выполнения процессов, где оно находится и как распределено в компании

  • создаются карты знаний, которые описывают источники как скрытых, так и явных знаний, а также места использования и создания знаний

Процессы знаний

Организация деятельности по управлению знаниями

  • создается стратегия управлению знаниями

  • внедряются новые системы организации сообществ

  • разрабатываются процессы управления знаниями

  • проводится аудит текущего состояния управления знаниями

Культура

Соответствие социальной среды компании требованиям управления знаниями

  • проводятся ознакомительные мероприятия и тренинги по управлению знаниями

  • управление знаниями поддерживается высшим руководством

  • стимулируется и поощряется сотрудничество и командная работа

Технология

Технологическая поддержка процессов управления знаниями

  • проводится аудит и оценка информационных систем управления знаниями

  • устанавливается и используется программное обеспечение для управления знаниями (Интранет, Groupware)

В результате состояние управления знаниями в компании определяется ее позиционированием в 6 координатах (Рис. 2).

Эффективное управление знаниями реализуется при сбалансированном развитии предприятия по всем координатам, а основная задача специалистов по управлению знаниями в компании – выбор правильной последовательности движения по этим координатам. Результатом решения этой задачи станет рост стоимости компании за счет создания устойчивого невоспроизводимого конкурентного преимущества основанного на знаниях.

Литература

  1. Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf
  2. David Parlby, Knowledge Management Research Report 2000 KPMG Consulting: http://www.kpmg.co.uk/
  3. Victor E. J. Lee, Deborah F. Implementing knowledge management: a diagnostic approach. Perspectives. – 2000. – Issue I.
  4. ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества – Руководство по улучшению деятельности.
  5. Черняк Л., Управление знаниями и информационные технологии, Computerworld Россия. – 2000.- №23
  6. Michael H. Zack Developing a Knowledge Strategy: Epilogue. Forthcoming in The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge: A Collection of Readings, http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm
Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...