Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей
Главная  Статьи  Менеджмент знаний  Основные публикации по менеджменту знаний

Стратегия постановки управления знаниями

Дмитрий Кудрявцев

Управление знаниями (УЗ) – это межфункциольная дисциплина, охватывающая одновременно несколько аспектов деятельности предприятия. Можно выделить 6 аспектов управления знаниями, учитывающих текущее состояние российского менеджмента, которые будут определять позиционирование (координаты) управления знаниями в компании (причины выделения предлагаемых аспектов более подробно раскрыты в предыдущей статье Кудрявцева Д. «Многогранность управления знаниями на предприятии»):

  • Взаимосвязь управления знаниями со стратегией компании и потребностями внешних заинтересованных сторон (координата «Стратегия»)
  • Понимание структуры и бизнес процессов компании (координата «Процедурное знание»)
  • Понимание того, какое знание необходимо для выполнения бизнес процессов, где оно находится и как распределено в компании (координата «Источники знаний»)
  • Организация деятельности по управлению знаниями (координата «Процессы знаний»)
  • Соответствие социальной среды компании требованиям управления знаниями (координата «Культура»)
  • Технологическая поддержка процессов управления знаниями (координата «Технология»)

В результате состояние управления знаниями в компании может быть отражено на «паукообразной» диаграмме, см. рис. 1.

Профиль УЗ дает представление о возможностях эффективного УЗ в организации и помогает определить приоритетные направления УЗ, которые необходимо развивать для получения достойных результатов – перспективный профиль УЗ «как надо». Необходимо отметить, что эффективность УЗ определяется как самим профилем УЗ, то есть на сколько эффективно производится УЗ в определенном состоянии при фиксированных уровне процессов знаний, уровне технологии и пр., так и последовательностью перехода из исходного в перспективный профиль УЗ или, иначе, стратегией постановки УЗ. Зависимость конечных результатов от выбора стратегии постановки УЗ представлена на рис. 2.

Как видно из рис. 2 управление знаниями, основанное даже на одном и том же перспективном профиле УЗ, могут иметь разную суммарную эффективность за счет различия в стратегии постановки УЗ.

Таким образом, главной задачей эффективного УЗ является разработка и реализация стратегии постановки УЗ, которая обеспечит максимальный прирост стоимости компании.

Предлагается следующая последовательность постановки УЗ, см. рис. 3:

  1. Установка связи между ростом стоимости компании и конкретными знаниями. Элементы знаний должны стать факторами стоимости, которые будут иметь четкую и непрерывную связь с результирующими факторами стоимости – рост доходов, снижение затрат и рисков. На данном этапе необходимо в первую очередь идентифицировать ключевые бизнес-процессы, направленные на реализацию принятой стратегии организации и сформулировать требования к знаниям компании, которые необходимы для успешного выполнения этих бизнес процессов, то есть определить, какие элементы знаний критичны для успеха компании (ключевые знания). Кроме того, этот этап создает базу для измерения / оценки знаний организации, на основе их вклада в успех бизнеса.
  2. Описание ключевых бизнес процессов, то есть получение процедурного знания организации. Этот этап позволит четко и наглядно представить действия, которые реализуют стратегию и создают стоимость компании. Это представление необходимо для выполнения следующего этапа.
  3. Проведение аудита знаний, который реализуется в форме создания карты знаний. Карта знаний идентифицирует места использования и применения знаний на этапах выполнения бизнес процессов, а также источники получения и носителей знаний. На данном этапе строится карта для ключевых знаний (см. этап 1). В результате определяется Как? и Где? применяются ключевые знания, а также идентифицируется существующий объем требуемых знаний, распределение этих знаний в организации, тип знаний (формализованные или неформализованные), а также источники получения знаний.
  4. Проводится анализ карт знаний и оценка разрыва между тем объемом ключевых знаний, который необходим для повышения стоимости и реализации стратегии, и существующими знаниями организации с учетом их типа и фрагментации. В результате выполнения данного этапа разрабатывается политика знаний, которая выделяет ключевые знания организации, определяет роль различных знаний конкурентной борьбе (коренные, конкурентные, инновационные), говорит какие знания необходимо сохранять (знания, запас которых внутри организации достаточен для реализации стратегии), какие знания необходимо увеличивать (существует разрыв знаний). Также политики указывают подход к формализации и распространению ключевых знаний.
  5. 5. На основе политики знаний разрабатывается стратегия управления знаниями. На данном этапе определяются способы развития УЗ по 3 направлениям УЗ: технологии, культура и процессы знаний и распределяются усилия между этими направлениями.

Этапы 2 и 3 реализуются совместно, поэтому на рисунке они представлены в виде объединенного шага.

Предпосылки выбора предложенной стратегии постановки управления знаниями

Необходимость в первую очередь выстраивать четкую и непрерывную связь знаний с критическими факторами успеха бизнеса подтверждается исследованиями Майка Зака [3]:

  • Несмотря на то, что менеджеры признают важность связи между УЗ и бизнес стратегией, эта связь редко представлена на практике. Инвестиции в создание и использование знаний продолжают ориентироваться на краткосрочные выгоды ил иметь размытое обоснование. Они до сих пор редко связаны с достижением стратегических целей бизнеса.
  • Менеджерам необходима модель, которая бы помогла им идентифицировать связь между стратегией и знанием.

Те организации которые пытаются установить стратегическую связь обычно начинают с разработки инициативы по УЗ, а потом стараются в обратном порядке определить роль УЗ в стратегии организации. Они считают, что УЗ – это стратегическая деятельность, поскольку оно увеличивает создание и обмен знаниями. Основное внимание в их подходах к УЗ приковано к вопросам поиска, создания, обмена знаниями, к выбору между персонализацией и кодификацией, а также к разработке соответствующей конфигурации организационных и технологических ресурсов для поддержки выбранной ориентации. Однако все эти задачи ориентированы скорее на тактические процессы УЗ, а ответ на вопрос: Какие знания должны создаваться и распространяться в организации остается открытым. Организации пытаются устранять разрывы в организации процессов УЗ, не учитывая разрыва в самом знании (несоответствия требуемого знания и имеющегося). Не нужно говорить, что обработка знаний и организационное обучение не являются стратегическими способностями со своей внутренней ценностью, однако сама обработка знаний не гарантирует конкурентного преимущества.

Но почему существует такой разрыв между теорией (четкая связь «стратегия – УЗ») и практикой (независимость стратегии бизнеса и УЗ)? На этот вопрос отвечает второе утверждение Майка Зака об отсутствии модели для идентификации связи. Хотя связь стратегии и УЗ очевидна в теории, ее тяжело найти на практике без соответствующих инструментов. УЗ остается сложной дисциплиной, охватывающей одновременно несколько аспектов управления организацией. Представьте сложность бизнес стратегии связанную с неопределенностью рыночной ситуации, меняющейся долей рынка, удовлетворенностью и сохранением заказчиков, деятельностью конкурентов. Потом оцените сложность вопросов УЗ, таких как организационное обучение, создание сообществ, оценка интеллектуального капитала, стимулирование и поощрение обмена знаниями. В результате лицо, принимающее решения об инвестициях в знания и организационные преобразования видит две отдельные области: стратегические цели и независимые процессы УЗ.

В качестве примера УЗ не связанного со стратегией бизнеса Майк Зак приводит корпорацию Image. В корпорации был хорошо поставлено управление знаниями об аналоговых пленках. У них была создана соответствующая культура, использовались эффективные технологии, были распределены роли и организованы процессы УЗ. Они оценивали УЗ, как успешную область деятельности, и с точки зрения процесса оно таким и было. Однако их конкурентная стратегия призывала к быстрому переходу на цифровые носители. К сожалению, у корпорации было недостаточно знаний о том, как разрабатывать, производить, распространять, устанавливать цену и обслуживать программное обеспечение для цифровой фотографии. В то же время у них не были налажены систематические поиск, создание и управление этим отсутствующим знанием. Хотя они радовались краткосрочным успехам, их ждала катастрофа в будущем.

Таким образом, разработка и внедрение модели связывающей стратегию организации с УЗ и позволяющей оценивать эффективность внедрения является необходимым условием успешного начала постановки УЗ.

Необходимость идентификации и описания ключевых процессов для перехода к дальнейшим действиям поддерживается утверждением Мекленбурга: «Создание эффективной системы менеджмента знаний для конкретной компании требует глубокого понимания стратегии компании и ключевых бизнес процессов, поскольку необходимая для компании информация непосредственно зависит от того, как компания планирует достигать и поддерживать конкурентное преимущество»[4]. Описание ключевых процессов является основой для построения карты знаний.

Важность карты знаний, как основного инструмента аудита знаний заключается в том, что ее можно рассматривать в качестве удобного моста в другие области УЗ, такие как внедрение информационных технологий и управление изменениями (основа культурной и организационной среды в эпоху перемен.

Роль карты знаний в формировании технологической (IT) поддержки.

Специалисты в бизнесе и специалисты в информационных технологиях играют различную роль в организации, и поэтому по разному видят предприятие как систему. Специалисты в бизнесе рассматривают бизнес процессы и занятых в них людей и оборудование как способ реализации стратегии и создания продуктов. IT специалисты видят те же самые бизнес процессы как источник требований к созданию, поддержанию и развитию систем, приложений и информации. У каждого свое виденье, не разделяемое другой стороной. Этот коммуникационный барьер вызывает проблемы в планировании, бюджетировании и эффективности. Специалисты в бизнесе зачастую не уверены в том, что инвестиции в IT являются эффективными и что правильно расставлены приоритеты между созданием новых способностей и повышением эффективности существующих.

В данном случае применение карты знаний в сочетании с картой стратегий позволит устранить коммуникационный барьер между специалистами в бизнесе и IT. Эти два инструмента позволят связать показатели эффективности бизнеса, бизнес процесс и участвующие в них знания с технологической инфраструктурой, эти карты помогут специалистам в бизнесе увидеть роль IT в тех терминах, которые они понимают и превратить процесс разработки планов и бюджетов из противостояния в совместную работу.

Роль карты знаний в управлении изменениями.

Использование карты знаний помогает идентифицировать и интегрировать различные знания и их источники в организации. Различные системы для моделирования, направленные на разработку информационных систем, решают подобные задачи, однако они дороги, как правило, применяются один раз и уходят из предприятия вместе с разработчиком. Карта знаний, также как и предшествующая ей модель процессов компании, позволяет интегрировать знания из различных источников. Исходная модель может детализироваться и расширяться постепенно, по мере возникновения новых знаний. Кроме того, существующая модель «как есть» может дополняться перспективной моделью «как надо», которая позволит разработать план изменений.

Возможность создания промежуточных моделей «как надо», позволяет показать сотрудникам какие, где и когда изменения будут происходить. Это помогает сотрудникам понять содержание и роль происходящих изменений и позволяет привлечь их к проведению этих перемен. Часто сотрудники противостоят изменениям просто из-за неопределенности происходящего. Такое применение карты знаний может быть альтернативой другому инструменту управления изменениями – «пилотному проекту», который обычно вводится на первом этапе в тех отделах, где можно получить максимальный эффект при минимуме затрат и активно освещается корпоративными средствами информирования.

Таким образом, карта знаний является экономичным шагом с малыми рисками, который способствует созданию стоимости при внедрении управления знаниями в масштабах предприятия.

Политика в области знаний является интегрирующим документом, который формулирует выводы, полученные в результате проведения описанных ранее шагов. Все знания, полученные в результате связывания стратегии компании с УЗ, создания модели ключевых бизнес процессов и разработки стратегической карты знаний должны быть объединены для разработки дальнейшей стратегии управления знаниями.

После реализации предлагаемых шагов стратегии постановки управления знаниями можно направлять ресурсы компании на развитие технологии, процессов и культуры управления знаниями и ожидать ощутимых результатов от управления знаниями. Такой подход направлен на извлечение максимальной выгоды из управления знаниями и создание системы управления компанией, в которой знания рассматриваются как стратегический ресурс.

Литература

  • Gallagher S., Hazlett S. Using The Knowledge Management Maturity Model (KM3) As An Evaluation Tool. http://bprc.warwick.ac.uk/km028.pdf
  • Victor E. J. Lee, Deborah Furey. Implementing knowledge management: a diagnostic approach. Perspectives. – 2000. – Issue I.
  • Michael H. Zack Developing a Knowledge Strategy: Epilogue. Forthcoming in The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge: A Collection of Readings, http://web.cba.neu.edu/~mzack/articles/kstrat2/kstrat2.htm
  • Mecklenburg S., Deering A. and Sharp D. “Knowledge Management: A Secret Engine Of Corporate Growth”. Executive Agenda.Volume II, Number 2 1999.
  • Knowledge Mapping: Getting Started in Knowledge Management (1998) Working Paper. Arthur Andersen.
  • Rosemann M. Integrated Knowledge and Process Management Business/Education round table, July 2001, issue 11, 24-26.
  • Giorgos Papavassiliou, Gregoris Mentzas, Andreas Abecker INTEGRATING KNOWLEDGE MODELLING IN BUSINESS PROCESS MANAGEMENT http://imu.iccs.ntua.gr/Papers/C55-ECIS2002.pdf
Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...