Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей
Главная Статьи Избранные статьи по менеджменту знаний

ОБМЕН ЗНАНИЯМИ: ДЕЛИТЬСЯ ИЛИ НЕ ДЕЛИТЬСЯ?

Мария Мариничева

Управление знаниями невозможно, если сотрудники компании не обмениваются своими знаниями. Часто именно знания конкретных сотрудников, которыми они поделились с коллегами, приводят к реальным успехам компании — привлечению новых клиентов, улучшению производственных показателей, производству новых видов продукции и услуг.

Обмен знаниями (knowledge sharing) — это процесс постоянной циркуляции знаний в компании по установленным правилам и процедурам. Сотрудники могут делиться своими формализованными (в виде отчетов, писем) или неформализованными знаниями (на встречах, в сообществах).

Основная задача управления знаниями — выявление, сохранение и эффективное использование знаний сотрудников. Но далеко не всегда сотрудники хотят делиться знаниями, часто они боятся потерять свою уникальность и ценность для компании.

Даже там, где программы по управлению знаниями успешно работают, вопросы мотивации сотрудников к обмену своими знаниями остаются, как правило, самыми болезненными. Когда же вопросам мотивации не уделяется достаточного внимания, программа обычно терпит неудачу.

При этом формы мотивации разнообразны, в том числе важным мотивирующим фактором может стать производственная необходимость.

Руководство крупной сыроваренной компании вложило большие средства в разработку форума, на котором все сотрудники должны были обмениваться рецептурами сыров. Через шесть месяцев форум перестал существовать сам собой, потому что ни один сотрудник не поделился ни единым рецептом. У людей не было производственной необходимости для обмена рецептурами и они никак не были мотивированы, поэтому не стали этого делать. В другой компании одновременно существовали две базы данных, в одну из которых сотрудники должны были помещать свои отчеты, а вторая была разработана консультантами этой компании для того, чтобы обмениваться знаниями в неформальной обстановке. В первую базу данных сотрудники складывали свои отчеты (потому что их мотивировали материально) , но никто эти отчеты не читал. Вторая база данных (форум) просуществовала несколько лет, потому что она была нужна сотрудникам.

Для многих людей нематериальная мотивация (получение эмоциональной «обратной связи», участие в разработке и реализации программы по управлению знаниями, возможность оценки результата обмена своими знаниями) имеет важное значение. Например, иногда признание авторитета, приобретение новых деловых контактов, уважение коллег в результате обмена знаниями оказывается достаточным мотивационным фактором. В крупной консалтинговой компании сотрудники ежемесячно выбирают «самого плодотворного автора»: этот титул получают те сотрудники, к чьим задокументированным знаниям (отчетам и другим документам) коллеги обращаются чаще всего.

Непосредственное участие сотрудников в разработке отдельных элементов программы по управлению знаниями часто становится гарантией того, что в дальнейшем они будут ее поддерживать.

Например, в инвестиционной компании те аналитики, которые участвовали в разработке структуры файлов при каталогизации информации и знаний, в дальнейшем активно пользовались этой системой. Иногда в подразделениях компании выбирают наиболее авторитетных и заинтересованных сотрудников и именно их привлекают к разработке отдельных направлений программы или для участия в пилотных проектах.

На практике же чаще всего к обмену знаниями сотрудников мотивируют материально, при этом в одних случаях они получают вознаграждение за определенное количество вложенных документов, а в других случаях, наоборот, их бонус может уменьшаться, если они положили недостаточное количество документов. Но в обоих случаях трудно оценить качество этих документов, поэтому лучше сочетать материальные мотивы с нематериальными. Например, в российской компании, разрабатывающей большое количество новых брэндов и товаров, сотрудники, посетившие выставки, должны поделиться вновь приобретенными знаниями со своими коллегами. Качество доклада оценивается слушателями, и, если оно признается неудовлетворительным, расходы на посещение выставки оплачивает подразделение, в котором работает докладчик. В одной из консалтинговых компаний сотрудники отдавали друг другу «экспертные карточки» в знак признания авторитетности знаний, которыми тот или иной сотрудник делился с коллегами, и тот из них, кто к концу периода набирал наибольшее количество этих знаков уважения, получал и денежное вознаграждение.

Правильными факторами мотивации сотрудников к обмену знаниями в каждой конкретной компании будут именно те, в результате использования которых сотрудники будут обмениваться своими знаниями — активно участвовать в работе сообществ или класть свои знания в виде документов в базы данных.

 
Источник: kmtec.ru
Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...