Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Статьи
Расширенный поиск
Найти

Основные публикации по менеджменту знаний

Избранные статьи по менеджменту знаний

Антология статей по менеджменту знаний

Глоссарий

Библиотека статей
Главная Статьи Избранные статьи по менеджменту знаний

Знание как стратегический ресурс фирмы

Г.Я. Гольдштейн

Глобальный стратегический инновационный менеджмент

Характеристики знания как орудия в конкуренции

Обладание доступом к важнейшему ресурсу – возможный путь создания конкурентного преимущества фирмы. Однако конкуренты могут имитировать его и разработать методы замены этого ресурса.

Компании, которые обладают суперзнаниями способны координировать использование своих традиционных ресурсов или комбинировать их новыми и особыми путями, обеспечивая большую выгоду для потребителей, чем конкуренты /11, 13, 14/. Так имея интеллектуальные сверхресурсы, ограничения, можно понять как их использовать совместно со своими традиционными ресурсами. Следовательно, знания могут составлять наиболее важный ресурс, а способность получать, интегрировать, накапливать, сохранять и применять их есть наиболее важный способ создания конкурентного преимущества. Что в менеджменте знаний делают преимущество устойчивым? Знания, особенно полученные в результате специфического опыта фирмы, имеют тенденцию к уникальности и трудны для имитации. Однако, в отличии от многих традиционных ресурсов нелегко выйти на рынок со знаниями в «готовой для использования» форме. Для того, чтобы получить аналогичные знания конкуренты должны обладать аналогичным опытом и они ограничены в возможностях ускорить свое обучение даже при больших инвестициях.

Конкурентное преимущество, основанное на знании, устойчиво, так как чем больше фирма знает, тем больше она может узнать /13/. Устойчивость в конкурентном преимуществе может приходить к фирме, знающей что-то, что обеспечивает возможность синергизма знаний, недоступную конкурентам. Новые знания интегрируются с существующими в организации для разработки уникального видения и создания новых более значимых знаний. Организации, следовательно, должны осуществлять мониторинг тех областей обучения и экспериментирования, где потенциальный конкурент может увеличит свои знания. Следовательно, существенность знания как основы конкурентного преимущества идет от знания, большего, чем у конкурентов, при наличии временных ограничений для конкурентов в достижении такого же уровня знаний. В отличии от физических ресурсов знания увеличивают свой экономический потенциал возврата при использовании, т.е. возникает самовоспроизводящийся цикл /15/. Если организация может идентифицировать те области деятельности, где ее знания делают ей преимущество в конкуренции, и если эти уникальные знания способны обеспечить прибыль, то может возникнуть мощное и существенное конкурентное преимущество фирмы в выделенных областях.

Организации должны стремиться использовать свои возможности обучения для создания или укрепления своих конкурентных позиций, что обеспечит им преимущество в будущей конкурентной борьбе. Систематический мониторинг, категоризация и бенчмаркинг знаний не только обеспечит доступность знаний для организации, но и текущее использование карты знаний для оценки приоритетов и организации обучения. Такой рычаг позволит соединить усилия по обучению в «критическую массу» в частных стратегически важных областях знания.

Когда преимущество в знаниях может быть устойчивым, создание защищенной конкурентной позиции дает долговременный эффект и действия в конкуренции на основе этой позиции требуют соответствующего прогнозирования и планирования.

Долговременное лидерство в конкуренции может основываться на создании стратегических альянсов и других форм объединения (например, венчурных), потенциально ускоряющих приобретение знания. Это также объясняет то, почему угроза технической нестабильности часто приходит извне отрасли или с ее периферии. Стратегический шанс для фирмы в нестабильной отрасли состоит в разработке достаточного знания для обеспечения сдвига к новым технологиям и рынкам.

Все это подчеркивает важность бенчмаркинга и оценки сильных сторон, слабостей, благоприятных возможностей и угроз при текущем состоянии платформы знаний фирмы, а также того, на сколько это платформа обеспечивает (или ограничивает) первичную благоприятную возможность для фирмы в конкурентной борьбе. С другой стороны, такая оценка должна сбалансировать долговременные цели фирмы с развитием платформы ее знаний.

Связь знания – стратегия

Традиционная схема SWOT–анализа отражает соотношение сегодняшнего знания и интенсивных сторон внешней среды, обеспечивая базу для описания стратегии знания. По существу фирма нуждается в превращении SWOT-анализа в карту ресурсов знания и способностей относительно благоприятных возможностей и угроз для лучшего понимания своих конкретных преимуществ и слабостей (см. /4/, с.с.61-67). Они могут использовать эту карту в качестве стратегического руководства своего управления знаниями, укрепляя свои преимущества в знании и защищая или снижая уровень своих слабых сторон. Стратегия знаний, следовательно, может пониматься как баланс основанных на знании ресурсов и способностей относительно знаний, необходимых для получения продуктов или услуг, способных превзойти таковые у конкурентов. Идентификация того, какие основанные на знании ресурсы и способности значимы, уникальны и не поддаются имитации, точно также как и то, насколько эти ресурсы и способности обеспечивают продукцию фирмы и ее рыночные позиции, является существенным элементом стратегии знаний.

Чтобы отразить связь между стратегией и знанием организация должна выявить его стратегическое содержание, идентифицируя знания, требуемые для реализации этой стратегии, и сравнить их с действительным состоянием своего знания, обнаруживая таким образом бреши в стратегическом знании.

Каждая фирма конкурирует своим путем, оперируя в некоторой отрасли и занимая в ней конкретную конкурентную позицию /1, 4, 5, 16, 17/. Каждая стратегическая позиция связана с определенным рядом интеллектуальных ресурсов и способностей. Это то, что фирма предполагает использовать в конкуренции, это определенные вещи, которые следует знать, и знания, что надо делать. Стратегический выбор компании (относительно технологи, продуктов, услуг, рынков) оказывает влияние на требуемые знания, искусства и коренные компетенции, необходимые в конкуренции.

С другой стороны, то, что должна знать, и знает сейчас фирма ограничивает пути реальной конкуренции. Так, фирма, которая определяется с тем, что она знает, должна идентифицировать продукт и рыночные возможности, где можно использовать это знание. В каждом случае конкурентная позиция фирмы рождает требования к знаниям, в то время как существующие знания рождают возможности и ограничения в выборе конкурентной позиции. Успех требует динамического согласования этих, основанных на знании, требований и способностей.

Оценки позиции в знаниях фирмы требуют классификации существующих интеллектуальных ресурсов для создания того, что обычно называется картой знаний. Знания в нашем случае могут классифицироваться на /6/:

  • декларативные (знание - ноль);
  • процедурные (знаю – как);
  • причинные (знаю – почему);
  • условий (знаю – когда);
  • отношений (знаю с).

Эти различия полезны для картографирования и управления знаниями в процессе формирования стратегии знаний. Наши нужды требуют таксономии знаний, ориентированной непосредственно на стратегию и отражающей конкурентные особенности каждой организации.

Классификацию или описание того, что фирма знает и должна знать о своей отрасли или конкурентной позиции, нелегко выполнить. Хотя фирмы в той же самой отрасли, занимающие сходные конкурентные позиции или использующие сходные технологии и другие ресурсы, обычно используют стандартный набор знаний, нет простых ответов на вопрос, что фирмы должны знать относительно конкуренции.

Каждая компания разрабатывает собственные подходы к описанию и классификации стратегических и конкурентных знаний. Фирменное общее мировоззрение и ориентация в связи между знаниями и стратегией могут быть уникальными и представлять собою само по себе конкурентное преимущество.

Знания могут классифицироваться на коренные, обеспечивающие успех или инновационные. Коренные знания представляют минимум и их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременную конкурентную значимость фирмы, но создает определенный барьер входу в отрасль. Коренные знания обычно имеют все участники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество перед фирмами, желающими войти в отрасль /1, 4/.

Знания, обеспечивающие успех, снабжают фирму конкурентным потенциалом. Фирма может иметь в общем тот же самый уровень, кругозор или качество знаний как и ее конкуренты, хотя специфические знания могут помочь ей использовать стратегию дифференциации /4/. Эти фирмы могут выбрать конкуренцию по знаниям в сходной конкурентной позиции, надеясь, что они знают больше конкурентов.

Инновационные знания дают фирме возможность лидировать в отрасли. Они часто предоставляют фирме возможность изменить «правила игры» /18/.

Знания не статичны и то, что сегодня является инновационным знаниям завтра неотвратимо станет коренным. Таким образом защита и улучшение конкурентной позиции требуют постоянного обучения и восприятия знаний. Способность фирмы обучаться, аккумулировать знания из опыта может обеспечить ей стратегическое преимущество.

Хотя знания динамичны, схема стратегического знания (рис.3) дает возможность сделать моментальный снимок того, где фирма находится сегодня ее желательный стратегический профиль и профили конкурентов. Дополнительно она может использоваться для воссоздания исторической и прогнозной траекторий фирменных знаний. Схема может использоваться применительно к области конкуренции или к SBU, отделению, продуктовой линии, функции или рыночной позиции.

Имея отраженную на карте конкурентную позицию фирмы по знаниям, она может приступить к gap-анализу. Разница в том, что фирма должна делать в конкуренции, и в том, что она действительно делает, представляет собой стратегическую брешь. Адресатом информации об этой бреши является штаб традиционного стратегического менеджмента. Как вытекает из схемы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны фирмы дают возможность судить о том, что она может делать, благоприятные возможности и угрозы диктуют то, что она должна сделать. Стратегия, следовательно, представляет собой метод балансирования фирмой своих конкурентных «могу» и «должна» в целях разработки и защиты своих стратегических ниш.

В тоже время выявление стратегических брешей определяет и потенциальную брешь знаний. Основываясь на карте стратегического знания и способностей, фирма может идентифицировать в каких категориях существующее знания фирмы находится в соответствии со стратегическими требованиями. Результатом такого анализа является выявление ряда потенциальных брешей знания. В некоторых случаях организация может знать даже больше, чем требуется для поддержки конкурентной позиции. Тем не менее стратегия знаний должна рассматривать любые возможные рассогласования. Чем больше число, изменения, размеры текущих и будущих брешей знаний и больше непостоянство базы знаний из-за динамики и неопределенности конкурентного окружения, тем более агрессивная стратегия знаний требуется. Фирма, которая не может реализовать требуемую стратегию, должна или подогнать свою стратегию под свои возможности, или овладеть способностями выполнять нужную стратегию.

Имея усовершенствованную стратегическую эволюцию ресурсов и способностей на основе знаний, организация может определить какие знания следует разработать или получить. Чтобы учесть стратегический аспект менеджмента знаний, управление знаниями в фирме должно быть прямо ориентировано на закрытие стратегических брешей. Важный вывод состоит в том, что брешь знаний прямо вытекает из и согласуется со стратегической брешью (рис. 4). Это непрерывное согласование стратегии и знаний представляет собой критический момент фирменной стратегии знаний. Во многих фирмах эффективность управления знаниями зависит от степени разрыва между стратегическим планированием и практикой.

Схема стратегии знания

Стратегия знания параллельно традиционному SWOT-анализу описывает подход организации к согласованию своих ресурсов и способностей с интеллектуальными требованиями к своей стратегии. Он может быть описан в двух измерениях в зависимости от степени его агрессивности: степени, в которой организация нуждается для роста своих знаний, и расположения первичного источника знаний вне или внутри организации. Вместе с тем эти характеристики помогают фирме описать и оценить текущую и желательную стратегии знаний.

Для реализации своей стратегии или для защиты своей позиции требуется повысит уровень знаний фирмы путем ликвидации внутренних брешей знаний. Учитывая, что  многие конкуренты в отрасли оперируют при более высоких уровнях знания на многих более интеллектуальных насыщенных позициях, от фирмы требуется деятельность с высоким уровнем знаний для закрытия внешних брешей конкурентного знания. Учитывая быстрое изменения знаний в отрасли, фирме могут понадобиться новые знания для поддержки своего положения. В этих ситуациях фирме требуется исследователь – создатель или аккумулятор знаний, требуемых для движения вперед или защиты имеющейся конкурентной позиции.

С другой стороны, когда ресурсы знаний превосходят требования конкурентной позиции и фирма имеет широкие возможности их эксплуатации, фирме путем специалист по эксплуатации знаний.

Эксплуатация и исследования не являются взаимно исключающими. Организация может нуждаться в развитии одной области знаний и одновременно эксплуатировать другие. Идеалом в этом случае является некоторый баланс между исследованиями и эксплуатацией во всех областях стратегического знания. Исследования обеспечивают капитал знаний для проникновения фирмы в новые ниши рынка, эксплуатация этих знаний – финансовый капитал для инноваций и исследований. Исследования без эксплуатации не могут экономически существовать, если они не субсидируются целевым образом или на их основе осуществляется многовариантный бизнес.

Фирмы, эффективные в эксплуатации таких знаний, могут иметь определенный успех на рынке. Однако при передаче знаний могут возникать трудности из-за недостаточной научной квалификации персонала, что исключается если фирма проводит собственные исследования.

Исследования и эксплуатация обычно происходят в различных частях организации, разделенных организационно, культурно и во времени. Передача знания и интеграция возможностей имеют в этой связи стратегическое значение.

Второй путь ориентации стратегии знаний – описание первичных источников знания фирмы /19/. Источники знаний могут лежать вне или внутри фирмы /20/. Внутренние источники могут быть в головах людей, базах данных, онлайновых носителях, научной документации. Внешние источники обычно включают публикации, личные отношения, профессиональные учреждения и т.д. Знания, генерированные внутри фирмы особенно значимы, так как они имеют большую степень уникальности и закрытости. Знания извне фирмы обычно более абстрактны, дороги и общедоступны, в том числе и конкурентам.

Комбинация эксплуатации знаний и исследований с ориентацией фирмы на внутренние или внешнее источники первичной информации дает более полную картину характера стратегии знаний фирмы (рис. 5).

Фирмы, ориентированные на эксплуатацию внутреннего знания, исповедуют наиболее консервативную стратегию знаний, в то время как те, кто полно интегрирует исследования знаний и их эксплуатацию вне зависимости от текущих задач и рамок организации (безграничные инноваторы) представляют пример наиболее агрессивной стратегии знаний. В наукоемких отраслях последние обычно превосходят конкурентов, придерживающихся более консервативной стратегии. Агрессивная стратегия обычно требуется и при отставании фирмы в конкурентной борьбе.

Стратегия знания не может формироваться в изоляции от происходящего в отрасли. Фирмы с консервативной стратегией знания рассматривают знания как актив, который следует защищать. Агрессивные фирмы рассматривают знания как выход процесса разрушения устаревшего знания. Они не ожидают, когда конкурент разрушит значимость знаний фирмы.

Агрессивные фирмы меньше внимания обращают на создание барьеров диффузии знания или их передачи. Они защищают свои ресурсы знаний путем набора и воспитания интеллигентных, лояльных и компетентных работников и поддержки общей культуры обучения, согласия и сотрудничества.

В отраслях, где большинство фирм использует консервативную стратегию знаний, знания медленно растекаются по отрасли и возможности обучения во многом ограничены. В отраслях, где много агрессивных фирм, знания перетекают относительно быстро, а фирменное преимущество основывается на способности абсорбировать внешние знания и агрегировать их с внутренними с целью разработки нового видения быстрее, чем это делают конкуренты.

Знания – фундаментальная основа конкуренции. Конкурентный успех требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний и способностей, требуемых для поддержки нужной стратегии.

Организации должны стратегически оценивать свои стратегические ресурсы и способности, а они нуждаются в широкой концептуализации их стратегических знаний для выявления любых брешей. Обобщение процесса приведено в табл. 3.1. Стратегия знаний организации должна затем транслироваться в организационную и техническую архитектуру для поддержки разработки знаний, менеджмента и процессов утилизации  целью закрытия брешей.

Если управление знаниями является большим, чем быстро проходящая прихоть, оно будет тесно связано с разработкой экономических оценок и конкурентных преимуществ. Это может сопровождаться обоснованием управления знаниями в контексте стратегии бизнеса как  рода искусства в управлении знаниями. Фирмы должны строить инфраструктуру менеджмента знаниями. При точных стратегических основах этого они будут способны фокусировать и ранжировать приоритеты своих инвестиций в управление знаниями и превосходить конкурентов, которые не строят свою стратегию на этих основах.

Таблица 3.1

Шаг

Ключевой вопрос

Действие

1

Как Вы хотите играть игру? Упор на желательную или требуемую стратегию

2

Что Вам необходимо знать? Упор стратегия – цель знаний

3

Что Вы знаете? Создание карты внутренних знаний

4

В чем бреши Ваших внутренних знаний? Сравнение Ваших нужд знать с тем, что Вы знаете

5

Что знают Ваши конкуренты? Создания внешней (конкурент/ отрасль) карты знаний

6

В чем брешь Ваших внешних знаний? Сравнение что Вы знаете с тем что знают Ваши конкуренты

7

Что представляет собой Ваш цикл обучения? Оценка Ваших динамических способностей обучения и их намерений

8

Что представляет собой цикл обучения и способности Ваших конкурентов? Оценка способности Ваших отрасли и конкурентов к динамическому обучению и их намерения

9

В чем Ваши бреши в обучении? Сравнение Ваших способностей динамического обучения с теми же у Ваших конкурентов и в отрасли

10

В чем Ваши внутренние стратегические бреши? Оценка как Ваши бреши во внутреннем знании влияют на Вашу текущую стратегию

11

В чем Ваши внешние стратегические бреши? Оценка как бреши Вашего внешнего знания влияют на Вашу текущую стратегию

12

Что составляет стратегическую брешь в цикле Вашей отрасли? Оценка как брешь в динамическом обучении влияет на Вашу будущею стратегию

13

Что такое Ваша текущая новая и будущая стратегии? Определите какие Ваши знания и бреши в обучении требуют ревизии в стратегии

14

Что есть Ваша стратегия знаний? Определите на сколько агрессивно Вы хотите закрыть Ваши бреши в знаниях:
- относительно исследования или эксплуатации;
- относительно внутренних или внешних источников

Проблемы внедрения знания в действия фирм

Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают и тем, что они делают. Анализ, проведении в /21/, позволил установить ряд причин такого положения:

  • - менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
  • - менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;
  • - формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и по умолчанию);
  • - люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
  • - менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.

Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер это проблемы. В /21/ изложены восемь важнейших по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.

1. «Почему» перед «как». Важна философия.

Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты канбан, кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.

2. Знания приходят от действий и обучения других принципам «как?».

В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.

Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».

3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции.

Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.

4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?

При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей.  Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», кое-что, что требует продолжения обучения /64/. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.

5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый          страх.

Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа – взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.

Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме  - реальны. Но последняя должна быть в минимально заметной и, следовательно, не являлась причиной страха.

6. Остерегайтесь фальшивых аналогии: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе.

Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, создание конкуренции внутри организации является лучшим способом управления. Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.

7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия.

Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показатели уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне), а носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.

8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы – это главное.

Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.

Лидеры компаний в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.

Сейчас лучше понимают некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.

Литература

1. Портер М.Е. Конкуренция. – СПб., М., Киев: Изд. дом "Вильямс", 2000.
2. Кастельс М. Глобальный капитализм // Экономические стратегии. – 2000. – №3.
3. Нехаев С.А. Основные тенденции развития инвестиционного рынка в эпоху глобализации.// www.delovoy.spb.ru, 2000.
4. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.
5. McGahon A.M.M. Competition, Strategy and Business Performance // Calif. Manag. Review. – 1999. – V.41, №3.
6. Lundwall B.-A. Why study national systems and national styles of innovations? //Int. Technol. Analysis & Strategic Manag., 1998, v10, №4.
7. Lundwall B.-A. National business systems and national styles of innovations //Int. Studies of Manag. & Organisation, 1999, v.29, №2.
8. Freeman C., History, Co-evolution and Economic Growth //IASA Working Paper, 1995, №76.
9. Archibugi D., Pianta M. The Technological Specialization of Advanced Countries. Dordrecht №1: Kluwer Academic, 1992.
10. Варшавский А.Е. Наукоемкие отрасли и высокие технологии: определение, показатели, техническая политика, удельный вес в структуре экономики России // Экономическая наука современной России. – 2000. – №2.
11. Penrose E. The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press, 1995.
12. Senge P. The  Fifth Discipline, The Art and Practice of Learning. N.Y.: Dowbleday, 1990.
13. Zack M.H. Developing of Knowledge Strategy // Calif. Manag. Review. – 1999. –  V.41, № 3.
14. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management //  Strategic Management J., 1997, v/18, №7.
15. Teece D.J. Capturing value from Knowledge Assets: The New Economy, Markets for Knew-how and Intangible Assets // Calif. manag. Review, 1998, v.40, №3.
16. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
17. Mc Glenahen J.S. 15 survival strategies for New millennium // Industry Week, 1999, v.248, №17.
18. Markides C. Strategic Innovation in Established Companies // Sloan man. Review, 1998, v.39, №3.
19. Bierly P., Charkraberti A. Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmacential Industry // Strategic Manag. Journ., 1996, №17.
20. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: ТРТУ, 1995.
21. Pfeffer J., Sutton R.J. Knowing “What” to Do is Not Enogh: Turning Knowledge into Action // Calif. Manag. Review, 1999, v.42, №1.
22. Andretson D.B., Feldman M.P. R&D Spillovers and the geography of innovation and production //The American Econ. Rev., 1966, v.86, №3.
23. Bowonder B., Yadav S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM. – 1999. – V.42, №6.
24. Bowonder B., Yadav S., Kamar B.S. R&D Spending Patterns of Global Firms // RTM, 2000, v.43, №5.
25. Liebskind D. Reenginiering R&D Work Processes // RTM, 1998, v.41, №2.
26. Liebskind J.L. Knowledge, Strategy and Theory of the Firm // Knowledge and Strategy / Eds. M.H. Zack. Boston: Butterworth, 1999.
27. Drucker P.F. Knowledge Worker Productivity // Calif. Manag. Rev., 1999, v.41, №2.
28. Porter M., Bond G.C. Innovative Capacity and Prosperity. The Global Competitiveness Report. Geneva: Word Economic Forum, 1999.
29. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. – Таганрог: ТРТУ, 1995.
30. Rod M.H., Dugal S.S. The effect of Technological environment and compentitivity strategy on licensing decisions // American Business Review, 1999, v.17, №2.
31. Айван. Start up «Планета Земля» // Коммерсантъ, 3 августа 2001, №137.
32. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент – системный фактор глобальной конкуренции // Труды  конференции «Системный анализ в проектировании и управлении». Спб ГТУ, 2001.

 

Источник: kmtec.ru
Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
Статьи
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...