Knowledge Management Software - Системы управления знаниями KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота Программные решения KMSOFT в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот Copyright © KMSOFT, 2002-2010 info@kmsoft.ru WWW.KMSOFT.RU
KMSOFT - Системы управления знаниями KMSOFT: Менеджмент знаний, автоматизация документооборота, системы класса ECM (управление корпоративной информацией) Информация о продуктах и услугах в сфере менеджмента знаний »»»
««« Описание программных решений в сфере менеджмента знаний: Е-МАСТЕР: Управление знаниями, Е-МАСТЕР: Документооборот
Продукты и услуги
Продукты и услуги
Статьи
Статьи
Теория
Теория
Экстранет
Экстранет
Поддержка
Поддержка
О Фирме
О Фирме
Теория
Расширенный поиск
Найти

Инновационная экономика и организационный менеджмент

Организационное моделирование на основе онтологий

Обзор отечественного и зарубежного опыта

Онтологический инжиниринг и управление знаниями

Логика принятия решений в современном бизнесе
Главная  Теория  Логика принятия решений в современном бизнесе

Информация. Интеллект. Наши дела.
(и некоторые парадоксы нашего бытия)

Соколюк В. Н.

BusinessIntelligence, CompetitiveIntelligence (BI\CI) – высоко интеллектуальный бизнес в открытом информационном поле: что это такое, зачем это нужно, как это использовать и применять…?!

«Незнание … не освобождает от ответственности» 

Добрый день, уважаемый читатель!

Разрешите поделиться с Вами некоторыми наблюдениями, немного заинтриговать (посеять зерно сомнения, поскольку "сомнение — начало мудрости", — как говорили древние мыслители) и, естественно, предупредить всех Вас — здраво мыслящих, но мало сомневающихся — от элементарных ошибок в управлении, а также рассказать, показать, выявить те парадоксы и противоречия, мешающие Вам сделать Ваш бизнес (тем более государственный) еще более эффективным и надежным.

Никто, как нам кажется, не будет возражать, что информация, это основа всего, и она (информация) правит миром. Но зададимся первым вопросом: «Умеем ли мы работать с информацией?», а если умеем, то как? А если знаем и умеем, то насколько хорошо (эффективно) мы умеем все это делать? : «Умеем ли мы работать с информацией?», а если умеем, то ? А если знаем и умеем, то насколько хорошо (эффективно) мы умеем все это делать?

Таким образом, мы с Вами явно имеем три вопроса в одном, с качественными и количественными оценками в каждом и динамикой этих оценок. И это подразумевает только одно — мы просто обязаны уметь работать с информацией (а это значит распознавать, оценивать, сравнивать или Планировать, Анализировать, Учитывать и Контролировать информацию — технология ПАУК) с качественной и количественной стороны. Однако все ли это умеют делать? И здесь у нас очень большой вопрос к вам, читатель.

Зададимся также вторым вопросом: «А зачем вообще нам нужна информация?» На наш взгляд, информация нужна (необходима) для того, чтобы эффективно и качественно управлять. И не более того — как бы это парадоксально ни звучало.: «А зачем вообще нам нужна информация?» На наш взгляд, информация нужна (необходима) для того, чтобы эффективно и качественно управлять. И не более того — как бы это парадоксально ни звучало.

Итак, налицо три ключевых слова: информация, управление, качество.

Попробуем разобраться с этими понятиями (словами), и что это все значит. Согласно толковому словарю, «информация» — дословно (лат. informatio) ив переводе с латинского —это «разъяснение, изложение». Но с приходом в нашу жизнь компьютеров, информацию можно определить как объединение разнородных данных с конкретной целью. И мы знаем, что информация нечетка, изменчива, противоречива, истинна или ложна. А для разъяснения (изложения), доведения информации до субъекта или объекта необходимы аргументы и понятия (аргументация), которые также нечетки, изменчивы, противоречивы, истинны или ложны.И это касается каждого элемента (данных) информации, а если этих элементов много, то мы имеем сложное информационное поле. Размерности, с которыми приходится оперировать человеку в сложнейшем (нечетком, изменчивом, противоречивом истинном или ложном) информационном поле, поражают. С точки зрения математики, существует 10 в степени 869 способов создания различных типов информации из всего 400 элементарных данных. Современные же базы данных насчитывают миллиарды элементов (частичек) информации (данных).

И вот первый парадокс нашего управленца — абсолютное пренебрежение к законам информационного поля. Вы спросите: «Каким законам?», и мы ответим.

Перво-наперво – отсутствие элементарных навыков в фиксации (формализации) событий, а на деле необходимо абсолютно все фиксировать. Поскольку если нет фиксации (формализации) события (т.е. фиксации данных), нет и не может быть управляющего воздействия на это событие (данные), его (событие или данные) невозможно ни проанализировать, ни проконтролировать. Многие, конечно, могут возразить, но не спешите с возражениями, а задайте себе сами вопрос: «Сколько в день вы пишете, и сколько в день вы говорите или слушаете?». А если принять во внимание, что графика, графический образ — это 95% информации, а речь — это меньше 2% информации (т.к. существует еще осязание, обоняние и т.д. и т.п.), да к тому же существует много различных языков, ну например, - английский.

Вот и получается, что мы (если не фиксируем постоянно все, что происходит с нами и вокруг нас) находимся всего в 1% информационном поле. И Вы действительно уверены, что, зная всего 1%, Вы сможете эффективно управлять? Неужто вы так наивны? Мы даже не будем далее говорить о структурных и функциональных законах, методологиях и методах информационно-логического анализа и синтеза, и так все уже ясно и понятно для истинного профессионала …

Об этом говорят даже последние маркетинговые исследования агентства Рейтер (REUTER). После опроса бизнесменов в различных странах о роли информации в их бизнесе, в России она (информация) занимает всего немногим более 20%, а в США — 93%, в Польше — 56%. Вот и ответ. Однако на наш взгляд, они нам весьма польстили, и, как нам кажется, ошиблись более чем на порядок.

Это не говоря еще об одном парадоксе (противоречии) управления, — чем выше по должности управленец, тем меньше он сам информацию добывает и анализирует, ему все больше ее как бы готовят (препарируют). И где гарантия, что все делается беспристрастно, качественно и ничего не теряется по пути наверх. Мы в этом не очень уверены, мы даже уверены в обратном: любой поставщик информации всегда пристрастен и вносит свой собственный субъективизм в поставляемую им информацию. Потому и существуют наряду с информационными и дезинформационные технологии…

А если принять во внимание, что в основе всех компьютерных технологий лежит строгий мир двузначной логики, которая абсолютно точна (и оперирует такими понятиями как истина=ДА и ложь=НЕТ). Что данная наука все больше и больше описывает многозначный, изменчивый и противоречивый окружающий человека мир, абсолютно в точных понятиях — да и нет. И данная наука уже живет и процветает более двух с половиной тысяч лет. Что логика является основой мышления, рассуждений (разума)… становится как-то особенно тревожно за те дела, которыми управляют в основном с голоса (по телефону), где слова как некое управляющее воздействие подвержены, антонимии, полисемии, омонимии и прочим лингвистическим неоднозначностям, где слова значат — 7%, а значение интонации достигает — 30%.

Все это наводит на тревожные мысли, господа управленцы, особенно когда вы пренебрегаете логикой, компьютерными технологиями и очень часто говорите себе и окружающим, что это вы знаете, это вам не надо и т.д. и т.п.

И действительно, вроде бы возникает еще один парадокс: абсолютно нечеткий мир описывается четким математическим аппаратом. Но не будем столь пессимистичны в том, что компьютерные технологии абсолютно четки и что они нас ведут в никуда, что они не смогут описывать все более и более сложные проблемы человечества, что в этих технологиях обязательно должна быть связь (объектов, субъектов, данных), а мы ее зачастую не можем формализовать. На наш субъективный взгляд, это и есть тот положительный эффект, который заставляет нас задумываться (познавать непознанное). Это позволяет формализовать, т.е. зафиксировать, а далее и моделировать мир на все более глубоких режимах познания, а информационные технологии — это просто инструмент фиксации событий, данных и их связей.

Поэтому, уважаемый читатель (управленец), дело не в технологиях, а в Ваших собственных знаниях и умении воспользоваться ими. Дело в умении мыслить и действовать — и не только дедуктивно, но и индуктивно. Постоянно анализируя (расщепляя) и синтезируя (собирая) получаемую информацию. Сравнивая ее с имеющимися эталонами, находя самые незначительные отличия, выстраивая событийный ряд и все без исключения взаимосвязи на основе логических законов, проводя работу или комплекс работ в строгом соответствии с логикой процесса (процессов) в достижении той или иной цели, умение элементарным работам присваивать (учитывать и контролировать) все виды ресурсов — вот где кроется успех любого начинания, любого бизнеса. А что же мы имеем на самом деле?

А вот и второй парадокс как раз и заключается в том, что хоть логика и является основой мышления (разума), но нашим управленцам она (логика) — не указ. За 70 лет мы все (за очень редким исключением, как это ни прискорбно) практически разучились логически мыслить, отличать истинные логические действия от ложных, а он (управленец) ее (логику) просто не знает, как бы не замечает. Его шаблоны поведения абсолютно нелогичны: там, где необходимо параллелить процессы, он работает последовательно, а там, где последовательно, он действует параллельно. Софистика и эклектика его аргументов и действий просто поражает, а потому и получается, у нас "хотим как лучше, а получается как всегда". Хотя математически строго доказано, что подмена действий (софистика, эклектика понятий) всегда приводит к 70% ошибке, и это при абсолютных знаниях об объекте управления, однако ранее мы показали насколько у нас " … обширны эти знания". 

Правда, здесь присутствуют и некоторые объективные эклектические трудности, связанные с лингвистикой и тем, что любое управляющее воздействие — это есть некоторое высказывание, и его можно рассматривать как объект алгебры логики и как сообщение о некотором событии, возможном предмете теории вероятностей. И вроде все это так, однако Вы, уважаемый читатель, только что проигнорировали то обстоятельство, что предметом теории вероятностей являются не любые события, а только массовые. Оба подхода, безусловно, верны. Но когда они (высказывания и события) объединяются в одном тексте, в одном управляющем воздействии и даже в одной формуле, то возникает абсурд.

Авторы различных теорий пытаются формализовывать такие управляющие воздействия, и на этом фоне всегда возникает вопрос: а стоит ли замечать какие-то “мелочи”, несовместимости, которые, быть может, никак не отразятся на приложениях, на практике? В связи с этим напомним читателю, что из ложного следует все, что угодно.

Вспомним также, что нет и не может быть формальных средств, позволяющих отличить истину от лжи.

Учитывая отмеченное, зададимся вопросом: как нам удастся отличить верные результаты от неверных, которые получаются средствами эклектических теорий? Чтобы не искать ответа на вопрос, на который не может быть убедительного ответа, нужно избегать эклектики. Нужно просто-напросто изучать законы логики …

Правда, наш управленец мимикрирует: он пытается свое невежество в управлении (свои управляющие воздействия) прикрыть ассоциативными примерами из анекдотов, афоризмов, исторических высказываний, каких-то словесных штампов, он как бы перекладывает на плечи исполнителей (слушателей) все домысливать самому, но это и есть софистический, эклектический подход к управлению.

Некоторые управленцы путают цели, задачи и даже работы. Выход из этого театра абсурда только один — учиться, учиться и еще раз учиться, но не как завещал Владимир Ильич, поскольку он был гением софистики и эклектических рассуждений и в отличие от нас хорошо знал законы логики. Что стоит, например, его следующая цитата: «логической противоречивости — при условии, конечно, правильного логического мышления — не должно быть ни в экономическом, ни в политическом анализе». Каково! Аж дух захватывает от такого цинизма…

Наверное, поэтому предмет логики только с 1999 года стал изучаться в школах, хотя до 1917 года логика и риторика были обязательными предметами во всех начальных классах, не говоря уже о гимназиях и высших учебных заведениях. 

И еще, давайте задумаемся: как часто мы сталкиваемся с управленцами и даже собственниками, которые выдвигают те или иные цели, начинают сложные глобальные работы, но на самом деле, как показывает опыт, они не могут даже расчленить свои глобальные цели на мелкие подцели (т.е. сделать декомпозицию, и создать согласованное дерево целей, и чтобы это было всем понятно, забывая, что когда "идеи (цели) овладевают массами – они непобедимы"), на согласованные и обеспеченные ресурсами работы.

Их неумение ставить достижимые цели, согласовывать и контролировать все этапы работ (попытка везде успеть самим поуправлять, даже "дворниками"), не понимая и не осознавая, что цель, не обеспеченная ресурсом и четко не спланированная, — это просто мечта, да еще весьма хаотичная и изменчивая …

Все это связано, как нам кажется, с чванливостью нашего управленца, мы бы даже сказали намного резче — с "совковой чванливостью нашего управленца". С непониманием, что первично, а что вторично, поскольку у нашего управленца зачастую приоритетность дел очень и очень своеобразна, как и мотивация к эффективному труду. Это еще, на наш взгляд, связано с лакейством, если говорить более жестко — с холуйством (рабством), которое сидит в подсознании на генетическом уровне у нашего сегодняшнего управленца (чиновника). Т.е. желание исполнять не задумываясь, а при переходе на более высокую ступень управления — желание чтобы все, стоящие ниже по иерархии, смотрели ему в рот и всё исполнялось, как по мановению волшебной палочки. Но они забывают, совковые управленцы и совковые чиновники, что работать, а самое главное — опереться, можно только на упругий материал, а с податливым можно только вляпаться!

Пожалуй, мы больше не будем говорить о наших парадоксах, а сосредоточимся на том, что необходимо делать, сделать и как, поскольку "ученье свет, а неученых тьма ".

Итак, если вы помните, у нас три ключевых слова: информация, управление, качество. Надо стараться формализовывать (фиксировать) свои действия и не пренебрегать законами логики, а информация нужна для эффективного управления. И все-таки, что же такое управление?

Попробуем кратко определить управление как воздействие или отклик (положительный или отрицательный) на изменение параметров наблюдаемой системы, с той или иной целью. С технической точки зрения и по сути — это выявление разницы (положительной или отрицательной) с заданной целью между планируемым (заданным) и фактическим (наблюдаемым) значением параметра в системе. Технологически это выглядит так:

  • из шума вычленяются данные,
  • из данных вычленяется информация,
  • из информации вычленяются (приобретаются) знания,
  • из знаний вычленяется (приобретается) интуиция,
  • из интуиции вычленяется (приобретается) мудрость и … далее мы воздействуем на объект управления с наибольшей эффективностью.

Таким образом, первым и важнейшим технологическим процессом как раз и является сбор (вычленение, диагностика) тех или иных параметров. Однако это не совсем простой процесс, поскольку изменения параметров может происходить так медленно и так незаметно, что уловить все изменения не представляется возможным. Из практики мы знаем, что постепенные и внезапные изменения (отказы) соотносятся как 100:1. Это говорит о том, что работающая сложная система не дает сбоя, но ее параметры могут отклоняться от предусмотренных нормативных показателей. Понятно, что эти отклонения от нормы различных элементов сложной системы не могут не сказываться на работоспособности всей системы в целом. Поэтому возникает насущная потребность в оценке состояния сложных систем для того, чтобы произвести вовремя все необходимые мероприятия и тем самым предупредить сбой системы. Это особенно актуально для быстрых и плохо формализуемых процессов.

Поэтому основной посылкой в бизнес-разведке или просто в разведке является учет (диагностирование) структурно-логических связей рассматриваемой сложной системы, так как это позволяет оценивать динамику поведения этой системы, осуществлять непрерывный контроль (мониторинг) за всеми параметрами, проводить анализ и имитировать различные состояния. Данная методология была создана в 1987 году, одним из авторов данной статьи. Мы также хотим заметить, что в это время активно разрабатывались стандарты и методологии структурно-логического анализа, информационно-логического анализа, а также различные программные продукты, поддерживающие технологии структурного анализа (SADT). Данные технологии активно используются для проведения реинжиниринга и активно применяются практически всеми компаниями, которым небезразлично свое будущее, как основа для построения сложных корпоративных систем управления. Причем технологии бизнес-разведки (а мы их называем технологиями разумного бизнеса) в основном направлены на знание собственных проблем, а потом уже на конкурентов. Эти технологии ничего не имеют общего с вульгарным шпионажем и отличаются так же, как слежение из космоса за интересующим нас объектом от непосредственного наблюдения за объектом. Причем если первое практически ненаказуемо, то второе — практически всегда наказуемо и связано с большим риском. Информационные технологии в бизнес-разведке позволяют добывать, структурировать и обрабатывать информацию, используя всем доступные источники, проблема только в том, что эти технологии весьма дорогостоящи и требуют достаточно глубоких знаний как от простых исполнителей, так и от любого из управленцев.

Что следует знать компании о своем деловом окружении, чтобы иметь возможность планировать?

Чтобы предвидеть тенденции развития, руководству компаний нужно менять свои представления о будущем.

Трудность в том, что существующие представления базируются на знаниях о потребителях, конкурентах и производстве и, как правило, являются фундаментом сегодняшнего успеха.

  • Каким образом компания принимает решение о смене курса, пока еще не упущены возможности изменить что-либо?
  • Как руководство получает знание о будущем и предвидит тенденции до наступления кризиса, лишающего компанию возможности реагировать?
  • Как старшим менеджерам удается противостоять соблазну держаться за прежние объяснения успеха, которые уже не способны служить ориентирами в политике?
  • А если компания действует в мировом масштабе — как ей удается отслеживать экономические, социальные и политические тенденции, воздействующие на будущие факторы риска и успеха?

Чтобы изменения вели к успеху, прежде всего нужна готовность предвидеть будущее и его возможности. Мотивом этого часто бывают потребность в знании и страх проигрыша — глубинное переживание риска ошибиться в суждении.

Вскормленное прежними успехами самодовольство (чванливость) является источником необоснованных предположений, провалов понимания и иррациональных запретов, которые не только блокируют способность предвидеть новое, но и крайне затрудняют возможность использовать разум для понимания новой информации.

Ничего удивительного, что пока не грянет гром, менеджеры даже не пытаются размышлять об альтернативных путях развития.

Компании всегда думают о тенденциях развития. Некоторые компании используют группы стратегического планирования, разработки которых ложились в основу сценариев и стратегических планов корпорации. Другие, и прежде всего производители потребительских товаров, полагаются на обзоры и прогнозы потребительских вкусов и перспектив развития рынков, которые готовят службы маркетинга.

Многие крупные компании, такие как производители медикаментов, получают картину будущего с помощью библиотек или отделов исследований и разработок, которые собирают и распространяют информацию о новых технологиях. Другие нанимают специализированные исследовательские компании, занимающиеся прогнозированием рыночных тенденций, в надежде на то, что эти аутсайдеры принесут свежую информацию и понимание рыночных тенденций.

Многие компании все еще используют в том или ином сочетании такие методы постижения будущего, но передовые компании теперь исходят из другого представления о стратегической разведке будущего.

Для них это перестало быть одной из функций, а стало процессом систематического изучения, в ходе которого будущее обретает форму, а корпорация в целом преодолевает собственные предрассудки и табу.

Есть и еще одно различие. Традиционный подход имитирует армейскую модель оперативной разведки: группа ведущих специалистов готовит анализ ситуаций. На базе этого анализа руководство корпорации принимает стратегически важные решения — о слияниях и поглощениях, например.

В новой модели сбор данных о будущем становится делом каждого менеджера, т.е. это должно стать элементом повседневной деятельности всех специалистов и служащих корпорации.

В соответствии с новым подходом, объект стратегической разведки можно определить так: это то, что нужно знать компании о своем деловом окружении, чтобы предвидеть изменения и принять соответствующие меры, направленные на удовлетворение будущих запросов потребителей и поддержание прибыльности.

Стратегическую разведку не следует смешивать с наблюдением за сегодняшними конкурентами. Не причем здесь и информация о конкурирующих продуктах и технологиях, которую готовят небольшие группы аналитиков для принятия важнейших решений об организации совместных предприятий и т.п.

Роль стратегической разведки в том, чтобы повысить способность менеджеров и рабочих понимать изменения, требующие переосмысления подходов к делу. И когда компании понадобится такая информация, они должны быть в состоянии обмениваться соображениями и идеями.

Основная задача стратегической разведки — повысить “коэффициент интеллекта” всех менеджеров и служащих компании, и это в корне отлично от идеи, что монополия на понимание будущего развития бизнеса принадлежит узкой группе специалистов и руководителей.

Если стратегическая разведка является в большей степени процессом, а не функцией, то каковы этапы этого процесса?

Каким образом интеллектуальные модели и данные превращаются в информацию и знания, на которые могут опираться менеджеры?

В компаниях, понимающих сбор информации как функцию, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы.

  • отдел сбыта, например, собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах;
  • служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей;
  • управление исследований и разработок анализирует технологическое развитие и собирает информацию о новых производственных идеях;
  • производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции;
  • служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования;
  • служба управления персоналом отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

В таких компаниях стратегическое мышление нередко бывает замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху.

Есть три причины, по которым использование и обмен стратегической информацией оказываются затрудненными.

  1. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности компании, а не широкое управленческое понимание бизнеса.
  2. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха.
  3. В-третьих, только недавно появились такие программы, которые облегчают обмен информацией между менеджерами отдаленных предприятий.

Хорошо уже то, что эти программы, помогающие обрабатывать мало структурированную текстовую информацию, делают возможным новый подход к сбору, обмену и использованию информации группами менеджеров и специалистов.

Плохо то, что большинство компаний, закупивших тысячи копий таких программ для своих сотрудников, используют их большей частью как занятную разновидность электронной почты.

Специалисты служб планирования, маркетинга, информационных служб и библиотек продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Нет ничего удивительного, что менеджеры в таких компаниях приняли армейскую модель сбора и обработки информации и полагают главной целью всей разведывательной деятельности информационное обеспечение процессов приобретения и поглощения, создания совместных предприятий и оценки новых технологий.

В этих компаниях вся информационная деятельность нацелена на обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления.

Подход к стратегической разведке как к процессу исходит из совсем иного набора предположений.

  • Во-первых, не все знания и не вся ответственность за принятие решений сосредоточены наверху, так что необходимо информационное обеспечение производственных подразделений и генеральных менеджеров.
  • Во-вторых, ознакомление персонала со стратегической информацией порождает множество истолкований и представлений о будущем. Это соображение приобретает критическую важность, когда изменения рынков, технологий и потребностей оказываются столь стремительными, что никакая отдельная группа высших руководителей и специалистов не способна совладать с потоком новых данных и скомпоновать из них новое представление о бизнесе и возможностях.
  • В-третьих, такие программные комплексы, как R/3 (SAP) и глобальная информационная сеть, позволяют командам менеджеров при работе над общими проблемами иметь круглосуточный доступ к внутренней и внешней информации из любой точки земного шара.
  • В-четвертых, сегодня стоит задача не ограничения доступа к информации кругом высших руководителей, но, напротив, как можно более широкое ее распространение, что в принципе соответствует процессу децентрализации управления. С этой точки зрения стратегическая разведка должна стать частью рутинной деятельности всех менеджеров, а не одной из специализированных функций.

Конечно, умение вести разведку в открытом информационном поле — это серьезная задача, она далеко не каждому по плечу, даже продвинутому управленцу-пользователю… Наш опыт показывает, что этими технологиями (владеют менее 0,1% управленцев). А некоторые даже и не слышали о таких технологиях.

Но есть и другие подходы (с них можно начать, они помогут системно формализовать свои действия / бизнес) в решении задач эффективного управления и создания стройной системы управления и ее организационно-функциональной структуры — модели бизнеса, которая сможет значительно помочь управленцу высшего и среднего уровня реально управлять с максимальной эффективностью своим бизнесом. Это так называемая методология онтологического инжиниринга / реинжиниринга, когда в организации создается стратегический комитет. Но не для того чтобы заседать часами, а для того, чтобы создать и поддерживать модель своего бизнеса, искать новые ниши бизнеса. Чтобы всегда совмещать, и не противоречиво, такие понятия как ХОЧУ-МОГУ-НАДО, контролировать с наименьшими издержками и с наивысшей эффективностью все преобразования в компании / бизнесе.

К такому программному обеспечению и технологиям относятся программные продукты линейки ОРГ-МАСТЕР®. С этой технологией подробнее можно ознакомится на нашем сайте. Странно, что капитаны и штурманы бизнеса ведут свой бизнес, не имея карты (модели), или начинают те или иные преобразования без четко смоделированных системно увязанных показателей и нормативов. Вот Вам и еще один парадокс нашего управленца… Обращайтесь — мы всегда сможем помочь. Иначе рано или поздно крах обеспечен, и не помогут никакие связи, никакие административные ресурсы, т.к. законы бизнеса (эффективного бизнеса) формальны и весьма суровы.

Версия для печати  |  Пользовательское соглашение
Теория
KMSOFT: Управление знаниями, автоматизация документооборота, управление корпоративной информацией
К началу страницы ...