Максимизация стоимости, теория заинтересованных сторон (stakeholders) и целевая функция предприятия. Michael C. Jensen (2001), Value maximization, Stakeholder theory, and the Corporate objective function, The Monitor Group and Harvard Business School. Перевод: Баязитов Т. М., bayazitov@mmk. ru. Данный труд рассматривает роль корпоративной целевой функции в производительности и эффективности деятельности предприятия, социальной сфере, и отчетности менеджмента и директоров. Автор утверждает что, так как логически невозможно максимизировать в более чем одном измерении, целенаправленное поведение требует выбора одной, ориентированной на стоимость, целевой функции. Двести лет исследований в области экономики и финансов показывают, что при отсутствии монополий и внешних факторов (и все товары оценены) социальное благосостояние максимизируется, когда каждая фирма в экономике максимизирует свою общую рыночную стоимость. Общая стоимость не просто стоимость акционерного капитала, но также включает рыночную стоимость всех других финансовых требований, включая долговые обязательства, привилегированные акции и варранты. Это сильно противоречит теории заинтересованных сторон (stakeholders), которая утверждает, что менеджеры должны принимать во внимание интересы всех заинтересованных в деятельности предприятия сторон. Так как сторонники этой теории отказываются определить способы выбора пропорций удовлетворения конкурирующих интересов, они оставляют менеджеров с теорией, делающей невозможным принятие целенаправленного решения. Без способа учитывать эффект данная ...

Учесть самый главный риск. Aдриан Сливоцки (Adrian J. Slywotzky) – управляющий директор компании Mercer Management Consulting, один из авторов книги «Как добиться роста, когда рынок не растет» (How to Grow When Markets Don't). Джон Джик (John Drzik) – президент компании Mercer Oliver Wyman, специализирующейся на финансовом консалтинге. В начале 90-х во время латиноамериканского долгового кризиса, краха рынка недвижимости и общей экономической рецессии, доля обанкротившихся банков в США стала самой высокой после Великой депрессии. Десятью годами позже, когда экономика снова оказалась в кризисе в результате краха интернет-компаний, банки чувствовали себя прекрасно - число «плохих» кредитов сокращалось, прибыли оставались стабильными. Столь благоприятная перемена объясняется тем, что банкам удалось разработать новые инструменты для противостояния рискам, попутно создав совершенно новую дисциплину – управление финансовыми рисками. Был предложен механизм кредитных баллов, банки научились перераспределять свои финансовые риски. Сегодня действующие в банковском секторе правила требуют, чтобы участники рынка использовали финансовые модели, дающие количественную оценку коммерческих рисков. Ситуация с рисками, представлявшая серьезную угрозу для банков 15 лет назад, сейчас характерна для компаний всех отраслей. Многочисленные риски этой категории мы называем стратегическими: речь при этом идет о внешних событиях и тенденциях, способных воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее акционерной стоимости. Посмотрим на проблему шире. В сфере управления ...

"Ключевые показатели деятельности. в проектно-ориентированной компании". Григорий Ципес, Директор ИС, #05/2003. Ключевые показатели деятельности (Кеу Performance Indicator, KPI*) — эффективный инструмент управления деятельностью предприятия и его развитием. Для компаний, осуществляющих свою деятельность (или ее значительную часть) в проектной форме, использование КПД имеет целый ряд особенностей, связанных как с их составом, так и с методами их измерения. Статья посвящена различным аспектам применения КПД в проектно-ориентированной компании, в том числе для формирования стандарта управления проектами предприятия. Проектно-ориентированная компания — это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется характером ее бизнеса и прежде всего предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им уникальных услуг. Уникальность накладывает особый отпечаток на все стороны деятельности предприятия — от стратегии на рынке до операционного уровня деловых процессов. Степень успешности работы проектно-ориентированной компании, как и любой другой, может быть измерена с помощью системы ключевых показателей деятельности (КПД). Однако проектная форма деятельности проявляется и в номенклатуре КПД, и в их структуре, и в способах получения их значений. Рассмотрим систему КПД, которая, по мнению автора, может выступать как универсальная, но, возможно, неполная, модель для проектно-ориентированной компании. Что такое «система сбалансированных показателей».  ...

Метрика эффективности. Денис Бугров — младший партнер McKinsey, МоскваПубликуется с согласия редакции "Вестника McKinsey". Статья вышла в третьем номере журнала. Полностью номер можно прочитать на сайте http://www. cfin. ru/management/controlling/www. vestnikmckinsey. ru. Российский бизнес растет, вместе с масштабом увеличивается и сложность управления, перед компаниями встают все новые задачи. В этой ситуации топ–менеджерам важно не растратить время по пустякам, а сосредоточиться на ограниченном числе действительно важных для бизнеса вопросов. Это практически невозможно сделать при отсутствии в компании формализованной системы, отслеживающей основные показатели деятельности и позволяющей на базе этой информации влиять на происходящее в компании. Практика показывает, что одна из наиболее совершенных из таких систем –– управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Единый набор фактов и информации, генерируемый подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая, тем самым, качество управления бизнесом в целом. Тема управления эффективностью бизнеса становится все более популярной. Об этом свидетельствуют не только многочисленные семинары и публикации, но и практика ведущих российских компаний. Все чаще наши клиенты обращаются к нам с просьбой проработать для них комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Более того, многие российские компании сталкиваются с необходимостью создания систем повышения и поддержания эффективности бизнеса не в первый раз. Их ...

РОССИЙСКИЕ ХОЛДИНГИ ВЫБИРАЮТ МОДЕЛИ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. Ноябрь 2003. Автор: Александр Ованесов, Директор «Про-Инвест Консалтинг». «Если кто-либо, участвовавший в приватизации, будет рассказывать, что изначально была какая-то логика в покупке предприятий, этому можно не верить», - говорит глава ОМК Анатолий Седых. И это действительно так. На этапе первичного передела собственности в России предпринимателям было не до осмысления структурной целостности и внутренней гармонии своих завоеваний. Однако любая организационная система – это маленькое государство. Если размывается идея, на которой она основана, система рушится. Осмысление своего позиционирования и выбор соответствующей системы управления в настоящий момент становится обязательным условием конкурентоспособности. От структурного хаоса к осмысленным системам: сформировав первичный капитал, наиболее «продвинутые» российские компании выбирают модели позиционирования. Как выбрать оптимальную модель управления? Различают три модели с точки зрения роли головного центра: финансовая, при которой головной центр выполняет роль инвестора для бизнес-единиц и в непосредственную деятельность не вмешивается; операционная, подразумевающая директивно-функциональное управление операциями; и большой класс промежуточных моделей «стратегического управления», когда головной центр не вмешивается в операционную деятельность, но определяет корпоративную стратегию и, возможно, объединяет на верхнем уровне ряд важнейших сервисных функций. Операционное управление свойственно моно-бизнесу, ограниченному рамками единого продукта, ...

Сбалансированная система показателей. как средство управления предприятием. Петер Хорват. Сбалансированная система показателей охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия – потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом. Основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы. В этой связи американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний. Эти предприятия хотели расширить свои измерительные системы путем включения показателей немонетарного характера, что позволило бы увеличить информативные возможности. Результаты исследований привели к формированию концепции сбалансированной системы показателей1. Структура и цели системы. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов (см. схему). Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:. как его оценивают клиенты (аспект клиента);. какие процессы могут ...

С поправкой на мозг. Почти за сорок лет своего существования теория бизнес–стратегии была основательно разработана и получила широкое распространение. Все начиналось с научных трудов Майкла Портера и Генри Минцберга, и сейчас литература, посвященная «правильным» стратегиям, издается огромными тиражами. Топ–менеджерам, как правило, хорошо известны основы стратегии, а многие крупные корпорации содержат специальные стратегические департаменты. И тем не менее руководители корпораций по–прежнему упорно следуют очевидно ошибочным стратегиям. Но почему? Причины тут самые разнообразные. Это и ошибки аналитиков, и непомерные амбиции, и жадность, и прочие пороки. Но поведенческая экономика заставляет нас обратить внимание на более универсальный фактор. Этот фактор — наш мозг. Мозг — удивительный орган. По мере того как ученые открывают новые механизмы, обеспечивающие функционирование мозга[1], мы все больше узнаем о его потрясающих способностях. Но наш мозг вовсе не похож на эдакую рациональную счетную машинку, хотя именно так чаще всего мы его себе и представляем. Тысячелетиями эволюционируя, для упрощения своей работы мозг «придумал» немало приемов, а заодно приобрел весьма дурные привычки. Наверное, какие–то его «уловки» помогли первым людям выжить в африканских саваннах (есть такая шутка: если это похоже на антилопу и все гонятся за этим, значит, это — обед), но сегодня они часто создают нам проблемы. Однако не во всех «ошибках» (назовем их установками) нашего мозга виновата природа; некоторые появились в результате образования и социализации, то есть жизни в ...

Пять шагов к созданию эффективного видения. Джефф Хайетт. Создание видения - сложнейшая задача для группы или организации. Говоря "видение", мы имеем в виду не просто несколько разрозненных предложений, а полное описание будущего состояния организации - ресурсов, процессов, структуры, технологий, должностных обязанностей, среды. Какие шаги необходимо предпринять, чтобы создать в организации эффективное и реальное видение?. Первый совет - тщательно распределите обязанности в команде. В одиночку вам не справиться. Эффективные концепции создаются, когда верно подобранные люди объединены в позитивно мыслящую и энергичную группу. В вашу команду должны войти:. индивидуумы, понимающие современный бизнес; люди со стороны, которые объективно оценивают ваше предприятие и результаты (им не обязательно знать существующие процессы, системы и т. д. ); несколько сильных технических специалистов; несколько специалистов, работающих непосредственно с клиентами; клиенты и поставщики; представители руководства и передовые кадры. Главное для группы - сработаться. Подбирайте участников по следующим характеристикам:. умение работать в коллективе; открытость и оптимизм; уважение к коллективу. С какой целью?. Четко определите объем и цели проекта. Не взваливайте на себя чужих проблем. Эффективное видение возникает, когда обозначены цели, четко определен и понятен объем работы. Часто команды создают слишком большое видение, которое не соответствует насущным задачам, а значит не будет реализовано. Прояснение целей и объема действий направляет и концентрирует усилия  ...

Balanced Scorecard. По ту сторону чисел. Дилан Мияке. После многих лет развития приложения поддержки сбалансированных систем показателей (balanced scorecard, BSC) теперь охватывают стратегию и управление предприятием, обеспечивая конкурентные преимущества. Сбалансированные системы показателей были разработаны Робертом Капланом (Robert Kaplan) и Дэвидом П. Нортоном (David P. Norton) в 1992 году для решения одной простой задачи: более полного и гармоничного представления результативности работы компании. Неудовлетворенные традиционными системами оценки, Каплан и Нортон расширили набор измеряемых параметров организации, включив в него не только финансовую информацию, но и сведения о клиентах, внутренних процессах, обучении и развитии. Появившиеся в начале 1990-х BSC-системы первого поколения коренным образом изменили представления об оценке общей эффективности работы предприятия. Вместо исключительно ретроспективных финансовых метрик в них стали учитываться "опережающие индикаторы", позволяющие прогнозировать возможный успех в будущем. Подобный расширенный набор метрик обогатил средства мониторинга, применяемые менеджерами для наблюдения за тем, как работает компания. Вместе с первым поколением BSC появилось соответствующее программное обеспечение. Первые BSC-приложения, такие, как Gentia BSC (нынешнее название - Open Ratings), PBViews компании Panorama Business Views и CorManage компании CorVu, создавались как средства отчетности или как управленческие "панели индикаторов" (dashboard). Несмотря на сравнительную простоту этих инструментов, ...

Понятие конкурентоспособности предприятия. А. И. Суворов, доктор технических наук, генеральный директор Центра. Б. Ф. Фомин, доктор технических наук, профессор, главный консультант Центра. Понятие конкурентоспособности является базовым для любого предприятия и рассматривается в трех взаимосвязанных аспектах - уровне предприятия в целом, уровне производства и уровне продукции (рис. 1). Конкурентоспособность является комплексным системным свойством, по-разному проявляющимся на каждом из уровней. Конкурентоспособность "уровень предприятия" является общей мерой интереса и доверия к услугам предприятия на фондовом, финансовом и трудовом рынках. В числе главных определяющих факторов этой меры выступают стоимость предприятия, техническая оснащенность рабочих мест, реализуемая концепция управления, управленческие технологии, организационная система, человеческий капитал, стратегический маркетинг, техническая, инвестиционная и инновационная политики. Показатели конкурентоспособности на уровне, определяющие общую меру интереса и доверия к предприятию в сфере бизнеса представлены на рис. 2. Например, для судостроительного предприятия Российским Агентством по судостроению его деятельность оценивается по следующим направлениям:. Показатели для обобщенного анализа:. Данные о прибыли (убытках). Данные о кредиторской задолженности. Данные о дебиторской задолженности. Показатели для детального анализа:. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности. Показатели ликвидности. Показатели деловой активности. Данные об основных средствах.  ...